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干货
干货详解｜如何设计一套贴合业务战略的动态佣金激励体系？
2020年05月，易路的首席产品应用架构师宋轶，在HRflag薪酬与福利云端论坛发表了《如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系-动态佣金激励篇》的演讲。
我们根据其的演讲内容，整理成文进行分享。以下内容是宋轶以第一人称讲述。
今天，我想跟大家分享的话题是：“如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系”
为什么会和大家分享这样一个话题？
首先，我要跟大家讲下易路的这家公司到底是做什么的：易路是以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件的提供商。目前，我们大概服务了有200万+的员工，以及上千家的甲方的客户。
我本次要分享的薪酬体系的建设，是基于我们服务了上千家客户而得出经验。
01、一套优秀的薪酬激励体系是怎样的？
作为一套优秀的薪酬激励体系，它会具备以下的一些特征：
1）对外面的人才有足够的吸引力；
2）对内要考虑公司内部的公平性；
3）在财务方面，要考虑企业的成本控制；
4）在满足这三点条件下，还得同时有利于企业的业务发展。
第一个，对外有足够的吸引力
例如一个销售人才，其实说的直白一些，就是给他的目标薪资要在市场上有一定的竞争力。然后再给到他一个足够合理的目标、考核以及激励。
第二个，是要考虑到公司内部的公平性
在全员营销这样一个时代，不同的销售角色要做到相对的公平，避免因为公平性而影响了员工的工作热情以及销售热情。
第三个，控制企业的成本
对于销售来说，要避免出现过度的激励，或者是激励不足这两种情况。
过度激励，会导致企业的运营成本大幅上升。但如果是激励不足的话，这就很难满足企业业务发展的目标。
大家可能会有疑问：为什么薪酬、佣金激励体系，会影响企业的业务发展和激励目标呢？
其实，这点在佣金这里更加明显。
因为通过佣金的激励政策，它其实会影响到销售的行为：偏向去卖什么产品？卖给哪些客户？并且也会影响到销售在销售过程中的动作，这种动作甚至可能会影响到客户的满意度。
02、如何设计出优秀的佣金激励体系？为了设计出一套优秀的佣金激励体系，我们在日常的实施过程中，得出了以下的方法论，这个是我们易路的理解，我将会把它分成五个方面来和大家来进行分享。分别是：“参与资格”、“周期”、“机会”、“可管理性”和“成本的管理”。
1）“参与资格”
不同的销售团队，应该采取不同的销售激励政策，这样才能更好的激励不同的销售。
2）“周期”
是销售绩效考核的区间与销售佣金发放区间，它们之间的一个配比关系。当然，“周期”也和市场对企业的反馈是有一些相关性的。这点我会放在后面来讲。
3）“机会”
就是销售拿到目标薪资的可能性。这种可能性，在很大程度上会影响到销售的积极性，也会影响到企业的成本管理。
4）“可管理性”
为什么HR或者销售对佣金激励体系的建设会觉得非常的难？这是因为，其实很多公司它的佣金结构非常复杂，它的可执行性以及给到销售的明确性，和在佣金的施行中的透明度，其实都有问题。
希望有一个简单粗暴的激励体系，这对于体系的设计者来说是一个很大的挑战。
5）“成本管理”
就是需要控制企业销售的总成本，来达到整个销售过程中，在财务上对成本的一个控制。
接下来，我会将从这5个方面，一点一点的跟大家来进行分享。
03、参与资格 & 薪酬搭配
第一种，“无底薪不封顶”的模式
这种激励方案比较适合于独立销售。所谓的独立销售，就是一些渠道或者是一些完全在公司外的一些员工，地产业会比较适合。
对于这一类的销售来说，产品和销售本身其实并没有太大的关系，就是销售你可以卖多少，就给多少的激励，这一种它的风险是最高的。
第二种，比较常见的薪酬方案：“三倍不封顶”
所谓三倍，就是销售的目标薪资和底薪之间的一个关系。销售的目标薪资是它底薪的三倍，假如15,000是一名销售的目标薪资，那么给这名销售5000块的底薪会比较合理。
这样的搭配方案，比较适合于公司内部的全职销售。
第三种，“两倍封顶”的模式
这一类模式比较适合于售前、销售支持岗的员工。
因为售前和销售支持，我们在管理的时候更加希望他把精力均匀的分散在所有的客户、销售身上，而并不是为了获取很高的佣金，把大部分的精力放在大客户或者是一些特定的几个项目上面。
最后一种，“兼职销售”模式
在全员销售模式中，我们叫做“兼职销售”或者是有销售职能的一些客服角色，这种是有底薪或者是附加薪酬的方案，比较适合于交叉销售这种类型。
比如，我明明是一个客服角色，但是如果我卖出去一样东西，可以在我的底薪基础上额外再增加一些薪酬。
在这样的一个设计过程中的话，其实是有一个原则的：销售角色的重要性、影响力、浮动薪资的构成比例上是有一定的关系的。
销售角色越重要，他的浮动的薪资比例越高，这样给他的激励就会越大。
因此，在不同的销售岗位和不同的销售部门中，要搭配不同的激励方案，才能达到更好的激励效果。这要求企业的薪酬管理系统，应该拥有管理多套佣金激励方案的能力。
多套的佣金激励方案到底有多少？在不同的公司，可能需要考虑到职能的关系、不同销售地域间的关系、大客户小客户以及渠道客户的关系、也有可能跟不同的产品线有关......
04、绩效考核与发酬周期对于销售绩效考核与佣金发放的周期，它其实也会有多种的组合。
我在这里就列举的几种：第一种，像对于一些竞争激烈的行业，快消品，或者是一些变动非常快的行业，一般的周期是每个月考核、每个月发薪，激励方案也可能按月进行调整。
第二种，TOB的销售，他们可能更加关心的是年度目标是否完成。他们的目标一般来说是一年一定的，然后每个月持续的进行考核，检查销售的完成率是否达标，佣金的发放根据不同的企业可能是每月、每季度进行结算。
第三种，还有一些行业属是按季度性销售进行调整的：例如手机、服装等行业，这种类型的销售大部分是按季度进行考核以及发放薪酬的。
这样的一个考核周期，很可能会受到来自市场的影响。在目前市场变化越来越快的情况下，HR以及销售会更希望考核周期以及薪酬周期越来越快，这样可以更加明确的来控制它的变化。
但这样的一个考核周期，会受到hr operation以及sales operation的处理效率所影响。
举个例子：比如我们想按月来进行考核，但有可能我们每月的佣金都还没来得及算。
这样就会出现，因为处理销售数据的速率过低，从而影响到激励方案调整的情况。
因此，这对企业的薪酬管理系统又提出了一个新的考验：处理速度需要足够的够快，并且还要提供持续考核的能力。
05、机会—销售配额与薪酬激励策略机会：获取激励或者是获取到目标薪酬的一个机会。
我们可以看到上图，左边叫做激进型：Y轴是销售人员的分布情况，X轴是某一个目标的完成率。一个比较健康销售的激励模型，人员分布情况应该是60%～70%的员工，他是可以达到销售底线的，但离完成目标还是有一点距离。
剩下的30%～40%的销售，他们可以完成销售目标或者是超额完成销售目标。
对于超额完成销售目标的销售，我们应该给他更多的一些激励。
但往往在实际的过程，大家会发现人员的分布情况，它可能会偏左或者偏右。
1）偏左
人员的峰值是在100%这个目标区间的左边，其实是给销售的目标太高了，绝大多数的销售人员都没有办法完成销售目标，这样的分布会严重打击销售的积极性。
销售可能会带有这样的一个心态：“我的销售目标反正已经完不成了，那我索性就这样子”。
2）偏右
如果人员分布在中轴线的偏右，那说明给到销售的目标过低了，企业的销售成本会大幅上升，导致支付过度以及过度激励。
所以，销售管理者和HR在制定销售激励政策的时候，需要着重考虑到这些关系。
如何完成这样一个销售区间的识别呢？
对于整个制定策略的管理者和或者是信息系统，一定需要做相关的模拟。模拟所有人员是不是会在这个目标薪资区间内，是不是会在达成的区间内？公司是否能满足这样的成本？
这个就是我们所谓的“机会”，销售配额和销售薪酬激励政策之间的配比关系。
在薪酬、佣金发放之后，其实管理者也需要反过来进行审视：实际发生的是不是满足我们的分布情况？如果不满足，就要及时的调整区间以及目标。
06、可管理性—员工和管理者的困惑在与客户、员工沟通交流的时候，我最常见的就是员工会有这样的困惑：这个月我该拿多少佣金？
比如这个月，我们有一个新佣金政策发布的时候，员工一定会问：“我这个月卖了x万的产品，根据新的销售政策我到底能拿多少？”同时，对于管理者来说，他们也会有一个问题就是：“我到底会有多少的销售成本？”
这些常见的场景，对于企业的薪酬管理人员以及薪酬系统提出了要求，他们需要能够进行模拟计算并预测最终佣金结果的能力，这种能力要给到相应的管理者，也需要给到员工。
从员工视角来看，他们需要看到的是，在最新的佣金政策下，卖什么最赚钱？
从管理者的视角来看，他们会考虑新推出的佣金 政策，是不是给员工带来了动力去销售产品？
这个在快销、零售业很常见。比如，快消行业里会有所谓的爆款，公司花了大成本在市场上进行推广，管理者就会想：
这些东西是不是被卖出去了？
我们的销售是不是愿意去卖这个东西？
有没有在激励上面，给到他们正向的激励？
这些需要在佣金政策下达时，进行一些可视化的展现。
当然，员工还会关心另外一些东西：比如本月的目标是不是能完成？管理者同样也有这样的疑问。
所以，在佣金系统里面，需要把这些销售数据进行实时的展现，并进行同步。
07、成本管理—TTCC的总额管理企业的成本管理，我一般叫做TTCC的总额管理，total commission、cost、total commission cost，这样一个总额的管理和销售总成本的分析。在设定薪资体系的时候，总成本的控制和分析对企业来说总是一个挑战。WHY？ 企业在定一个佣金的激励政策的时候，管理者一定会想问：“这个新政策，对我的销售的成本有多大的影响？”
在很多情况下大家是不知道的，这就容易出现员工数呈波浪式的现象。
员工数呈波浪式：在平时大家会发现有一些公司，包括一些跨国性的公司，它会在某一个时间内大量的去招销售，过了一段时间后又大量的去砍掉一些销售。
这是为什么？其实很简单，企业在执行某些销售战略的时候，需要大量的招销售来卖产品。
但往往不久后，财务就会抱怨说：“企业的销售成本上升的太厉害了，企业的资金上面不是很好看”
这时，企业就进行另一个策略：“裁员”，从而导致销售数量呈波浪式的上升和下降。
因此，我们总结出了这样一些图表：
销售总额与销售额，在考核之前或者新的销售激励政策之前，我们会进行模拟；在政策决定之后，我们会进行一个分析。
最左下角这张图片，展现的是不同的销售角色、产品线它应该有不同薪资结构，它的销售总金额和销售额应该是成一个散点状的分布，我们需要分析销售额和销售总金额它们之间是否有相关度。
右边这两张图所展现的就是一个比较良好相关度，总的业绩配额和总的业绩奖金形成了一个线性的关联。
当然在某些公司里面，有可能关心的并不是业绩配额，而是公司的毛利率、市场占有率或者是客户满意度，那么这些考核指标，都应该拉出来和目前的奖金总额进行对比、分析。
如果发现目标和员工拿到的奖金之间没有明确的关系的话，那么，这就说明公司现行的薪酬战略和激励体系其实并不是很合理，需要进行调整。
如果是有相关性的，那么这个相关性其实还可能和员工的职级、角色有一些关系，所以需要在制定整套方案之间进行合理分析。
-END-
最后，我进行一些总结：一套优秀的整体佣金激励体系在设计的过程中，需要做到这 五点：
第一，要让所有人找到合适的定位，拿到合适的钱，给大家合适激励；
第二，要制定一个合适的考核周期，确保可对市场的反馈进行快速的变化；
第三，给到销售一个合理的机会，让销售能通过努力拿到更高的薪酬；
第四，要掌握佣金的可管理的因素，营造出一个比较良好的竞争环境；
第五，在成本管控上要避免出现波浪式的成本变化，有助于保持团队的稳健性，也有利于企业整体的运营。
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
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干货
企业服务的最新干货，只看这一篇就够了 |【经纬低调出品】
如果说未来十年创投市场的机会最有可能来自于哪里，企业级市场显然是一个。企业服务现在已经成为全球 VC 投资最活跃，最为关注的领域。经纬在这块的布局始于 2012 年，我们的企业服务垂直小组一直以来非常注重分析现状、观察趋势。经纬中国投资董事熊飞在最近出席兴业研究所活动时，分享了一些最新的现象和观点，包括中美企业服务市场的现状和机会，可供创业者把握的一些关键指标等等。以下，
一级市场与二级市场投资时点往往相差三到四年，当然现在时差也在逐渐缩短。例如移动互联网领域，经纬 2011 年投了很多，而二级市场在 2014 年才开始；经纬是在 2012 年底开始投企业级服务的，包括销售易、北森、OneAPM、青云、七牛、环信、GrowingIO、永洪 BI 等等，而二级市场在 2016 年才开始关注。下面我将系统地分享一下经纬在企业级服务方面投资的经验和投资思路。
海外企业级服务市场
趋势1：SaaS 服务正在替代传统软件
2016 年美国企业级服务市场持续火爆——今年美国绝大部分科技公司 IPO 都是 toB 公司，包括 Twillio、Nutanx、Coupa 等等，并且表现都很好。Twillo、Nutanix 的股票都翻了两三倍以上。
2016 年 SaaS 中的 CRM 是第一个超过传统软件的领域。因为 SaaS 服务的定价一般是传统安装软件的 1/3 到 1/5，所以就项目份额而言，美国 SaaS 市场大大超出传统软件市场，美国 SaaS 市场与传统软件市场份额之比是 75% 比 25%。
其实 Salesforce 早已成为 CRM 的领军企业了。这一趋势在其他领域也一样，比如说在 HR 领域，Oracle 斥资 100 亿美元收购 PeopleSource。但是从去年开始，Oracle 已经停售 PeopleSource 的全部传统产品，只卖 SaaS 版的 HR 软件 Fusion。从去年开始的 Oracle 的两届年度大会，其 CEO 也只讲云。
趋势2：最后一波上云的公司也开始上云了
举三个例子☟
➀ 某美国最好的信用卡银行之一，已经把其约 70% 业务搬到云上。
➁ 去年某家在美国大数据云领域排名很靠前的公司建议摩根士丹利上云，被摩根 CIO 拒绝，回绝的理由是，“No Cloud”。今年摩根士丹利的 CIO 自己找了三十家云服务 CEO，来见他们的 CEO 戴蒙，集中选型和交流，而且信誓旦旦说要上云，原话是“ We will be in the cloud not the future, but now . ”
➂ 在美国 Azure 和 Google 非常努力地在与 AWS 抢占公有云市场，对于大企业来说有三个云的选择。这一方面因为 PK 使得价格大幅下降，我听说有家世界 500 强公司，因为引入 Google Cloud 和 Azure，使得云主机的价格下降了 40%；另一方面避免 Lock in，公司有了 3 个云的选择，有了 Backup，使得 CIO 在上云的时候，少了非常多顾虑。
趋势3：云服务加速增长，初创公司明显
美国这个趋势在初创企业中尤其明显。达到 1000 万美元年收入的时间，2006 年发布的 Box 大概花了 39 个月，2009 年发布的 Yammer 用了 33 个月。而 2014 年发布的 Slack 只花了 11 个月，增速是过去的三倍。不仅在美国，中国也是这样的，我们投资的不少企业服务公司在成立第二年，营收就达到千万人民币量级。
我们认为传统厂商的增速放缓，给云计算提供商增长加速作用是很明显的。美国从 2008 年到 2014 年云服务公司的增速是 60%。更不用说 Salesforce 这样的企业，其营收在五十亿美元级别，还能保持 30% - 40% 的高增长。
中国企业级服务市场
我们认为中国的云计算市场还处在婴儿期，因为中国的市场太大了：美国和西欧人口加起来是 11 亿，而中国是 13 亿。中美 toC 市场规模是类似的，Amazon / FB / Google 和 BAT 的市值是一个量级。美国 toB 市场光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 亿美元的市场，而中国是一片空白。我个人估计中国整个 toB 所有公司市值只有这三家总和的 1/10 都不到，即 500 亿美元。但市场规模方面美国加西欧是 2500 万家企业，而中国是 2000 万家企业。
所以在中国 toB 市场是一个巨大的商业价值和业务价值的洼地。因为这是每个就是一个模块，一个模块下面就有这么多的上市公司。如果美国是一个生态，那在中国就几乎就是零。这对中国的创业公司也是很大的机会，比如说我们投了北森，它从测评开始做起，然后做招募，然后做绩效，会发现在中国你有可能去做到比还美国要大的一个领域。
中美对比
美国信息化是 30 年，这点我觉得我很愿意跟大家分享，就是为什么我去美国交流，负责企业服务的同事几乎都非常羡慕我们，这是因为在美国企业服务是三波浪潮：
第一波浪潮是 30 年前企业信息化，从 70 年代，80 年代开始，包括 Oracle、SAP 和微软的兴起；
第二波浪潮是十几年开始的云计算，从 Salesforce 1999 年创立开始，已经十七年，包括了 salesforce、Workday、Servicenow、Netsuite 等一批百亿美元量级以上的公司；
第三波浪潮是现在的刚刚起步的机器学习、人工智能在企业端的应用，不过才刚看到美国在这个领域的创业公司层出不穷，收获期还需要一段时间。
而中国非常夸张的是三波压到一起，就是三年前没有人谈企业服务，没有什么人谈信息化，三年之前也没有人谈云计算，更不要说机器学习和人工智能在企业端的应用，如今的中国是三波浪潮加在一起。
这其实非常像 15 年前的 toC，因为像电商领域，中国的集中度就比美国高很多，线下的华联、农工商业等等因为运营精细化积累不高，在电商领域是没有办法跟淘宝和京东 PK。但美国是地广人稀的国家，加之沃尔玛，costco 有多年的运营精细化积累，它其实能去很大的稀释亚马逊的竞争力。今天在企业服务领域，我们是能够期待会有非常非常大的公司去出现的，并且也有可能达到京东淘宝在商业零售所占的份额。这是我们能看到的一些机会。
VC投资机会到了的原因
经纬 2012 年开始投企业服务的时候也很苦逼，没有 VC 在看这个领域。我们 2015 年上半年和所有 VC 说，今年是企业服务元年，基本上现在企业服务都是所有 VC 关注前三的投资热点，我觉得有三个原因：
➀ 人力成本到了一个拐点
举个例子，六年前一线城市一个人一个月工资可能 3000 块，一台电脑 5000。那现在反过来，一个人 5000，一台电脑 2000 - 2500，京东上可以买一个笔记本电脑，就是原来是 2：1，现在变成 1：2。因为企业是一个非常理性的决策，所以就是你过去的时候觉得 IT 很贵，但是它会越来越便宜，值得跨过你的决策临界点。此外，中国的人力成本还在面临每年 10% 到 15% 的增长。
➁ 中国经济面临的挑战
近几年，各行各业都在面临供大于求。以前各行各业供不应求的时候，企业只需要做两件事，拉贷款和扩产能，不用特别提高效率，业务就能增长很快。但是从过去两年开始，每个公司都在说，你能不能帮我在不加人的前提下，通过 CRM 把我销售的效率提高 30%，或是通过一些差旅管理把差旅成本降下来，这种效率的增长成为他们利润来源的一个核心。
➂ 国内 IT 渗透率极低，这是潜在巨大机会
美国目前 IT 的渗透率大概超过 85% ——美国你只要超过 30 人的企业，一定会用很多的 IT 产品。中国的渗透率仅大概 10%，两三百人的企业往往用的都是 excel 。渗透率低还有一个很大的原因，是国外的软件是 global price，定价跟中国劳动力成本大概是 1:1 的关系——企业服务软件的作用是节省人力，你在美国省了十个人，也就是省了 50 万美元，收费 15 万美元，企业主觉得非常好；但是在中国你省 10 个人，节省 50 万人民币，但定价还是 15 万美元，中国公司觉得你疯了。所以这就造成了中国企业的 IT 渗透率一直很低，低渗透率留了大机会。
去IOE是一个大势所趋
10 年前大家都想用智能手机，但是所有人发现智能手机要六千块一台，那所有人说哇，那中国的智能手机普及真的是猴年马月。但是没想到一两年之内，小米、OPPO、华为、中兴、联想就出来，一两千块的手机迅速把中国智能手机覆盖率变成 90% 以上。我觉得同样的故事一定也会发生在企业服务，而且需求非常强劲，这给了国内的创业公司巨大的一个市场。
我们 2012 年刚投的时候，行业处于还早期，高估值公司很少；今年大概有八到十家估值在两三亿美元及以上的估值，增长非常快。我觉得从 2018 年开始，这个领域应该会系统性出现一批独角兽并登陆资本市场。另外很有意思的是，这个领域的很多公司都在陆续登陆国内的资本市场，就是因为企业服务有收入，商业模式非常清晰，有续约率。我觉得是非常合适国内二级市场关注的标的，所以现在很多二级市场非常领先的卖方分析师和投资人开始去系统性了解这个行业领先公司，做好铺垫，等到一两年之后登陆主板市场后，可以先人半步去布局最优秀的公司，最早一波得到行业红利。
关于对公司判断的逻辑
➀ 看目标客户规模
目标客户规模非常重要，因为企业服务本质上是卖给中大企业。我举个小例子，如果公司大概就二三十个销售，有无数种方法去提高效率，比如说是第一名拿一个 iPhone7，或者说我作为老板每天跟这二十多个人晚上加班，逼着大家去努力。
但是你管两三百个人，软件就成为你唯一可以依靠的工具了，因为你不可能盯着两三百个人，你也不可能随时都跑在一线。所以越是大公司，对于软件的需求就越强。我们投的所有公司，我们都会问你的目标客户究竟是多大，这决定了你最终能从客户身上收到多少钱。
有一点很有趣，Gartner 和 IDC 的报告中全球 IT 投入的 90% 来自于财富 2000强，剩下的 10% 中的 90% 来自于 2000 到 2 万强，就是你公司如果能力比较有限，做不到财富 2 万强的生意，你就只能拿 1% 的市场。工商银行一家在 IT 上的投入，可能是所有城商行加起来的总和再乘以二，体量决定了他的投入，体量越大越需要 IT 来管理，对 IT 要求就越高。
➁ 建议直销模式为主
虽然分销看上去增长会很快，但是 SaaS 本身是要看续约率的。因为 SaaS 不像之前的传统软件，卖进去，过了验收就收掉 90% 的钱，10% 的尾款可能都无所谓了。但是对于 SaaS 来说，第一你希望是个持续的长期收入，往往是你进去的时候第一年可能收了 40 万，第二年继续能收 40 万，第三年、第四年、第五年……以此类推下去。
其次，你希望它越用越好，使用量和付费都越来越多，即原来可能 1000 个账户收 40 万，你希望他明年要扩到两千个人，另外几个部门都用也都用起来。这样 2000 个账户，年付费就提高到 80 万了。
这么算下来，一个客户的生命周期你可能能收到 200-300 万。如果通过分销，不能卖对客户，服务好客户，可能就只能收到第一年的 40 万。两者的商业价值的差别可以是 5-7 倍，直接去面对客户非常非常重要，要卖对客户，要卖了真正用起来！以续约为导向的打法跟传统的安装版完全不一样。
➂ 跟踪关键指标健康度，尤其付费客户
如果有人和我去沟通，说他有很好的 SaaS 软件，很好的运营服务。我会第一时间看他们付费客户的续约率、活跃度。一个公司没有良好的付费用户续约率和活跃度，它长期发展一定会遇到瓶颈。
关于续约率
我提到的 salesforce 的金额续约率是 100% 多，即每年老用户的付费是自然增长的。当然，它的用户续约率可能是 96%，100 个用户，96 个能够继续来用，因为肯定有人断约，肯定有人倒闭，各种各样的原因。但是这 96 个第二年要付我 100 多块钱，那就是华尔街为什么给 SaaS 公司这么高的市销率。前段时间是 6 到 8 倍，最近又回到 8 到 10 倍、就是因为你用现金流折现，是可以去把未来的现金流真的回溯和预测的。在这点上，他的情况跟 toC 公司是不一样的。
所以，续约率是非常重要的，是 SaaS 生意的核心。包括你大概多少钱能拿回一个客户的成本，就是你想我花 1 万块钱能买 1 万块钱一个客户，客户理论上能为我继续在这儿待 6 到 10 年，那我 1 万块钱拿 1 万的客户是非常值得的，但是如果我花 1 万块钱拿一个 1 万的客户，但是他只续一年的约，那就完全是不值当的，所以为什么续约率是非常非常重要的，用户的运营效率也是非常非常重要的。
大家现在在二级市场，都很想了解一级市场觉得究竟什么样是好的云计算公司，什么样是好的 SaaS 公司，我觉得以上是个系统性的分享了。最后，经纬在企业服务领域，大概投了不到 40 家，每年大概新增 5 到 7 家。借助大势，这些公司都增长很快，大部分公司每年收入都在两三倍的增长，五六家公司收入是亿元量级往上，甚至到了 3-4 亿人民币的量级。所以我们经纬在国内应该是做的最领先之一，提前布局了很多，基本上是大部分公司的早期或 A 轮的唯一投资人吧。
问：两个方向，第一个方向就是中小企业它做 SaaS 可能比较合适，大型企业更多还是传统的这些软件，我想问一下为什么美国公司会有动力去上 SaaS？最后制约它的原因是什么呢？
答：买 SaaS 有两点：第一点我觉得是最直接的，更快的反馈。现在竞争太激烈了。五年前，十年前做 IT，CIO 牵头搞一个决策小组，大家来选型，先讨论半年，之后一年大家一起来开发，来建数据中心，然后一年半看到软件，其实已经完全不 work 了。现在像各大城商行跟支付宝、微信支付的竞争是白热化的，物流公司跟菜鸟网络的竞争是白热化的，还包括华为跟小米的竞争也是白热化的，你需要你的软件更快的 feedback。
第二其实就是维护成本要低。大家所有人都不愿意去维护，举个简单例子，现在出去出差，你是愿意自己租辆车，还是用滴滴，当然是后者了，因为简单快捷方便。其实对于企业来说也是一样，它建一个数据中心，还要有专业的人去维护，那人有可能还会离职，就是有各种各样的原因，不能展开讲了，我大概简单讲一讲就是这样。
问：制约企业使用 SaaS 的因素消失了吗？
答：我觉得是一点一点的消失了。三年前，你去跟企业聊，他们不接受，但现在真的是竞争越来越激烈，尤其现在中国经济增速放缓，其实你看美国的 SaaS 腾飞是什么时候？2008 年，是因为 2008 年经济危机，大家没有那么多钱去买新的 IT 设备，但又要跟上企业的发展需求，所以就使用了 SaaS。
问：您刚才说主要的云的采购需求都是在大企业，那如果做很多中小企业呢？
答：是这样的，就是第一你看美国的股市的话，大概 SaaS 或者是云计算的上市公司有 40 到 50 家，每年增加 4-6 家。其中已经被验证市场和收入比较好的是什么？基本都是面向中大型企业的公司，所以如果你是认真地想从软件收费中收到大钱，那就是绝对做中大型企业。也许你可以从中小企业切入市场，逐步升级，但最终你的收入绝大部分还是来自于大中型客户。
问： A股现在有很多公司也想讲 SaaS 逻辑，明显感觉到他们会有很多顾虑，比如说一些传统软件，他考虑到如果上了 SaaS 以后跟原来那个产品是左右互驳的关系，而且可能价值量没有原来的大，所以反而做得坚决做得活跃的，是提到的北森这些创业公司，那您觉得结合您在美国的经验来看，国内这些想转型的这种公司有没有机会，如果有机会的话，在哪儿？
答：我真的觉得挑战特别特别大，第一是左右互驳，第二他们的销售的模式已经相对比较固定了：把产品卖进去了，过了 POC，我就拿90%的钱了。真的很难调整到服务者的心态上。除非是像 Oracle 一样，真的是铁腕，才有可能改变。举几个例子，Oracle 疯狂到什么程度，同样的一块钱跟卖安装版和卖 SaaS， SaaS 的佣金是安装版的七倍多。第二他们在美国，北美把 people soft 废掉不再卖，只卖 SaaS 的 Fusion。当年接近 100 亿美元买下来的软件资产，放弃重头再来做 SaaS，你能有这样的勇气吗。然后今年的 Oracle World 上埃里森甚至要跟 AWS 去干，所以我觉得除非是老板真的有巨大的魄力，还挺难的。
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