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薪人薪事完成3亿元D1轮融资 | 何以逆势突围？
2022年5月21日是HR SaaS服务商薪人薪事7周年庆，23日薪人薪事宣布完成3亿元D1轮融资，由高成资本、光云科技联合投资。
放眼外部环境，多数行业正在遭遇投资寒冬。2022年，企业融资数量和金额同比双双下降超过30%。如此形势下，薪人薪事何以能逆势突围？
一、一句Slogan，他们用了7年
每项新事物的兴起，背后都有它对外界的自洽认知。薪人薪事对HR SaaS的认知，从 “信息提升效率，数据洞见未来”这句Slogan或许能得到体现。
2015年被称为SaaS元年，薪人薪事正是成立于这样一个窗口期。得益于在百度丰富的经验，创始人兼CEO常兴龙仅2个月就推出了第一版产品。
马上他就遇到了创业公司都会遇到的第一个难题：痛点抓得不准，客户并不买账。紧锣密鼓地走访了近百家客户，他总结了客户问得最多的两个问题：
“跟其他系统比，你们的特点和优势是什么？”
“我们的人力资源管理在业内是什么水平，系统能帮我更好地助力业务吗？”
面对这样的问题，常兴龙陷入沉思：“SaaS真的能回答这些问题吗？怎样才能解决呢？”他开始大量翻阅国内外人力资源著作，研究发达国家SaaS产品的特点，通过朋友甚至投资人的引荐，与美国一些SaaS公司创业者交流，短短几周时间记录了几百页笔记。
渐渐地，一些关键词开始出现在他脑海：快捷、协同、可衡量、诊断、智能化、与业务连接、一体化……他和团队反复讨论，发现在有效决策时，决定效率的是信息传递而不是流程本身，科学决策依靠的是客观数据分析结论而不是某个人的经验。白板上密密麻麻的涂鸦，最后总结成一句 “信息提升效率，数据洞见未来”。
而这行字，至今仍醒目地挂在薪人薪事官网首屏。
创业公司想到一个令人兴奋的方向并不难，换个新Slogan更是家常便饭，一个Slogan能经得起7年的市场考验，且有越来越多正向反馈，是他们自己都没想到的。然而，越有前瞻性的目标早期难度越大，“数据化”方向也很快遇到了第二个难题：抵制住诱惑和压力。
2017年薪人薪事开始收费，一家知名互联网公司对比后看中了它“界面清新友好，贴合HR使用习惯”，CEO邀请常兴龙面谈合作。当常兴龙开心飞到深圳时，才发现客户不接受SaaS模式，希望出价200万做本地化部署。
200万，几十倍于当时顶配版价格！销售兴奋不已，这样来几单可以超额完成业绩了！于是天天缠着常兴龙：“龙哥，我们什么时候启动项目啊？其他友商都在接本地化项目，咱们终于也可以接大单了！” 一些管理层也试探着说：“要不我们接了吧？”
但常兴龙却做出了相反的决定：“我们要做的是SaaS，除了软件本身，给客户的深度价值要基于有效数据信息，本地化部署会使得很多基于云计算的高端科技无法使用，达不到最终目标，我们不能做。”
虽然当时有太多的人不理解，但市场慢慢验证了这个判断：时至今日，HR SaaS厂商们纷纷都放弃了本地化部署，但自始至终坚定走数据化SaaS路线的，可能只有薪人薪事。
二、“没有标杆，我们就自己做标杆！”
“数据化”到底是什么？即使放在现在，能说清楚的人也不多，何况7年前。一个大家都不懂的方向如何落地，如何让客户买单呢？薪人薪事开始不断总结“三层进阶模型”，这个模型前后沉淀了六七年，更新过数版，而最初的小白鼠是薪人薪事自己。
第一层：科学管理，提升协作效率
一家公司要有哪些角色，该如何协同，如何配比最经济？这些都需要科学定义和管理。就HR来说，HR配比多少才算合理？业界通常认为是1-3%，100人的公司该用1名还是3名HR？还能不能更少？
为了得到答案，薪人薪事开始向HR要效率，全员推行自己系统，费时最多的事情优先系统解决，HR常用的劳动法律法规、各类协作模板、办事指南、考勤算薪方案统统搬到线上。公司200名员工时，只有2名HR，其中1位还是兼任。
协同提效的价值，被越来越多客户认可。罗辑思维的罗振宇曾公开分享：“罗辑思维人员规模近200人，但是专职的HR部门只有1个工作人员。正是因为薪人薪事这样的专业管理系统，帮助我们把更大的精力放在了更有价值的事情上，同时也把我们的人员管理更加数字化，做到了科学管理。”如今罗辑思维的规模已不可同日而语，他们还把薪人薪事从“得到”推广到了“酷得少年”。
第二层：衡量指标，提升组织效率
接下来，如何帮HR更好地衡量和优化工作呢？新人多长时间可以适岗，老员工晋升周期/比例，是否能持续在合适岗位创造价值，都会极大影响人效。
薪人薪事又开始倒逼自己的人效，最初人才引进平均招聘周期要70多天，从想招人到JD发布要一周，面试官反馈简历要2天甚至更长！
那就先做好面试官反馈！招聘周期缩短到58天，还是不够，那就再优化策略，铺简历渠道！直到平均招聘周期稳定到了17.8天！
从工作时长，到招聘周期，再到成本分析，人效分析……薪人薪事上线了很多实用功能，也逐渐建立起了51维人力资源模型，用指标帮助更多企业衡量自己，提升自己。
以“数据化驱动”著称的元气森林，合作初期就一再强调：“我们人力资源也需要数据化管理，并且要能适应我们快速发展的业务节奏。”如今薪人薪事已经陪伴元气森林指数级增长3年，在数据化合作上更是逐年深化。
第三层：激活个体，提升价值转化效率
“知识型人才”，“个性化员工”……新课题不断出现，薪人薪事开始研究面向未来的组织和个体，先后推出了工作瀑布流、勋章体系、标签评价体系、分发协作任务等，用信息和协作促进组织和个体的紧密交互，让工作变得更友好，用科技诠释服务。
“数据化”是各行各业的大势所趋，薪人薪事已经用学习和实践摸索出了自己的数据化产品之路。
三、产品数据化，服务更要数据化
一天晚上，常兴龙加完班准备回家，看到一位实施同学在工位上，头都快伸到电脑里了。
“快12点了，怎么还不下班呢？”
“哎呀，给客户搭系统呢……”
回到家，常兴龙第一时间打开电脑，发现实施同学经常工作到很晚，但每位实施顾问每个月只能服务1-2家客户。面对越来越多的客户，如何能保障更快的实施上线呢？这也是每家客户都很重视的问题。
既然产品要数据化，那服务也要数据化！没有成熟业界先例，那就自己思考实践。
得益于与众不同的数据基座，薪人薪事打造出“三阶六步服务体系”和“动态样板间”。当客户接入后，就为其建立数据模型，而后进行模型诊断-确认方案-部署上线-验证方案-数据反馈，然后再循环优化，反复验证。当需要增购新模块时，直接导入少量历史数据即可。
经过大量数据积累，薪人薪事还能给出数据化建议！当客户不知道企业竞争力时，有行业CR值对比；当客户不知道体系怎么搭建时，有标杆样板……
当同行们还在一点点“拖拽挪”时，他们用数据手段把重复劳动规模化；当同行们还在被客户需求折磨时，他们收到的却是一封封表扬信……
目前 薪人薪事已经服务客户数超过21000家，不乏各行业头部客户的长久陪伴：小牛电动、瑞尔口腔、猿辅导、央视频、中文在线、笑果文化、章光101、斯泰克……
每一名薪人类（薪人薪事员工）也逐渐相信，在企业服务赛道，在人力资源管理领域，只有坚持数据化和长期主义，才能为客户创造真正的价值，实现自我成就！
慢就是快，解决客户最难的事，就是最正确的事。
高成资本创始合伙人洪婧也曾公开赞赏：“高成致力于发现并帮助SaaS企业成长，看好薪人薪事在新一代以数据驱动的管理方式上的创新。“
不忘初“薪”，未来可“7”，期待更多数据化故事，期待薪人薪事定义的“新一代 HR SaaS 组织人才管理平台”！
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【仁云】提升企业竞争力，新时代人力资源共享服务运营管理策略探析！
导读
本文节选自《市场周刊·理论版》2021年第24期，作者：张力
原文标题为《企业人力资源共享服务的运营管理策略探析》，内容有删改。
请勿自行转载，保护原创，尊重版权。
当前阶段，人力资源共享服务深受企业关注，许多企业正积极建设、运营人力资源共享中心。其中，人力资源共享服务对促进人力资源管理具有重要帮助，不仅可以推动企业管理升级、转型，还能有效加强企业战略管理的开展质量。对此，为了更好地发挥人力资源共享服务的开展价值，企业需从运营管理入手，通过多样化的管理手段，使人力资源共享服务助力企业稳定发展。
企业在建设人力资源共享服务中心时，需要集中整理所有业务与行政工作，其中包含:人才招聘、薪资待遇、档案管理、培训工作等，通过统一整理，构建相应的服务中心。
针对人力资源共享服务而言，其属于新型管理模式与新型运营实体，通过独立运营，在整合市场运作机制的基础上，服务于企业的各项工作、各项事务。也就是说，服务是突显共享中心开展价值的主要途径，需要借助各种信息技术进行运营，以此实现人力资源管理的创新、转型。
建立企业人力资源共享服务中心有哪些优势？构建人力资源共享服务中心时，企业需结合自身的运营情况。一般来说，人力资源共享服务中心更适合大规模公司。其原因在于，大规模公司的人力资源管理部门较多，呈分散化，如总部与子公司都有管理部门，而借助人力资源共享服务中心，可以集中处理大规模公司的相关业务，不仅提高了工作效率，且节省成本，有助于企业稳定发展。
同时，人力资源共享服务中心可以集约化处理企业事务，能够加强管控质量、落实规模化管理，通过统一管理、统一规模，进一步降低企业的运营风险。
我国人力资源共享服务现状我国人力资源共享服务中心起步稍慢，但发展情况良好。当前阶段，各企业已积极引进共享服务的理论知识与开展经验，在实际应用中取得了一定成果，各企业对共享服务的应用逐渐增多。结合企业实施共享服务的模式来看，各企业先在总公司内部设置服务中心，随后逐步向外拓展，提供共享服务。
由于人力资源共享服务不适合所有的公司类型，因此，在开展共享服务前，需明确企业是否适合共享服务。
企业建设共享服务中心需满足的要求①企业的规模较大，员工数量多。
②企业除总部外，具有较多子公司与分支机构。
③企业的人力资源部数量符合共享服务要求。
④ 企业需要共享服务、重视人力资源管理、关注员工发展需求和心理状态。
⑤企业需要借助共享服务加强人力资源管理效率，旨在提升自身竞争力。
在应用共享服务前，我们首先需要掌握企业总部、子公司、各分支机构的业务情况，需细致划分不同部门的业务标准，以此为基础开展共享服务。
然后，我们需要了解并掌握公司的覆盖战略，积极学习、引进先进的共享服务运营经验。并结合公司实际情况进行针对化、个性化辅助，全面了解企业业务的开展状况，结合相关企业的实际属性提供面对面服务，或采取线上服务的方式开展相关工作。
建设人力资源共享服务需要注意的几个方面1、加强人力资源管理中的绩效衡量
绩效衡量，具体是指对共享服务管理开展相关考核。其中，考核工作主要包含:一是管理绩效指标，二是完善绩效评估标准，三是监督评估流程与总结汇报，四是结合团队与个人制定绩效报告。
通过此种方式，可以帮助企业的绩效评估更加公开、透明，对提升共享服务有效性具有重要帮助， 此外，在评估共享服务的绩效时，相关人员不能只关注满意度与评价内容，还需设置不同的定量指标，以此针对化评估。
例如，服务解决结果的评估、服务方案应用效率、服务落实成本、服务过程专业度与时效性等内容。这样一来，评估工作会更加合理、专业，对后续服务工作的优化整改具有重要帮助。
2、加强人力人才管理
在建设共享服务中心后，在起步阶段，需要根据不同业务调动现有工作人员，并且在业务的发展与推动下，会陆续产生新的工作岗位，对工作人员的要求较高。
对此，共享服务中心可围绕现有员工，加强人才管理，筛选高素质人才。同时，企业内部需要加强培训管理工作，应结合自身发展状况，以推动企业发展为目标设置培训通道。
在培训工作中，应重点培训系统知识、服务流程、专业技能等，以此不断加强人力资源管理工作的开展质量。不仅如此，针对新的工作岗位，企业需结合其他工作人员的现状，对其开展针对性培训，通过员工与岗位的合理搭配，为企业培养更多的高素质专业化人才。
3、增强人力资源共享服务质量
开展人力资源共享服务前，服务中心可以借鉴其他企业的发展状况，如对比双方的绩效衡量指标，以此为基础找出自身不足与缺陷，进行针对性整改。同时，针对共享服务中心的内部，需要设置标准完善的激励制度，这样才能有效维持广大员工的工作热情，并结合实际情况改进服务质量。
此外，共享服务中心需树立科学精益的服务理念，应设置不同类别的服务标准，使共享服务更加高效、合理。这样一来，共享服务中心的服务质量可得到显著提升，对加强服务时效性、增强客户满意度具有重要帮助。
最后，在共享服务的运营管理中，技术与服务是其重要内容，因此服务中心需要坚持加强信息技术的应用与优化，以此提升服务工作的有效性和便捷性，助力人力资源管理稳步发展。
结语综上所述，立足新时期，企业人力资源管理需不断进步、不断升级。当前阶段，过去的人力资源管理模式已相对落后，不能全面化符合企业的发展需求。
对此，各企业需积极构建人力资源共享服务中心，通过共享服务，进一步加强人力资源管理工作的开展成效。
其中，企业需积极学习、引进共享服务知识，应立足多个方面，做好绩效考核、人才管理等工作，通过不断增强服务质量、严抓运营环节，充分发挥共享服务中心的应用价值，为企业后续发展提供有力支撑。
关于仁云仁云作为国内领先的数字化人力资本解决方案服务商，2013年成立于上海，获得用友战略投资，核心团队具有20+年HR管理数字化建设经验。
成立以来，仁云始终坚持以科技创新，为客户搭建核心人力、人力共享、人才管理和人力资本分析平台，以实现全渠道覆盖员工选、用、育、留等全场景的HR共享服务运营体系，从而降本增效、提升体验，助力大中型企业HR管理数智化转型升级。
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BCG谈：人力资源数字化的成熟之路
提高人力资源职能的数字化成熟度对于有效开展业务和竞争人才越来越重要。数字化人力资源能力使公司能够重新定义入职体验，个性化学习和发展产品，并更好地管理敬业度和绩效，以吸引、联系和保留人才。数字化互动不仅能满足员工和潜在客户的期望，还能大大降低成本。
为了更好地了解企业如何为其人力资源职能规划一条数字化成熟之路，我们为人力资源部门进行了一项数字化加速指数（DAI）调查，以深入了解人力资源职能所面临的挑战。我们发现：在人力资源部门实施数字技术的公司在效率、生产力和保留率等绩效指标方面远远超过了他们的同行和竞争对手。
我们确定了所有公司都可以用来缩小人力资源部门的数字化成熟度差距的六个组成部分--人力资源部门目前的数字化能力与实现其数字化目标所需的能力之间的差异。
领导者带来巨大的价值
在过去的两年里，数字化领导者一直在用技术增强人力资源方面的能力，以创建一个强大的、适合未来的、仿生的人力资源功能，实现端到端的数字化人力资源之旅。一般来说，这些公司都建立了一个指挥中心来推动其人力资源数字化转型。然后，每家公司都责成其中心开发数字能力，使人力资源部门能够使用算法来招聘和评估人才，例如，并使员工发展计划个性化。为了加速转型，指挥中心引入了敏捷的工作方式。因此，数字化领导者的人力资源职能部门正在积极主动地在员工的人力资源旅程中推出高度个性化的服务和体验，以提供个人所需。
最佳公司在三个关键领域取得了巨大的收益：
效率。数字化领导者已经变得更加高效，从而将人力资源成本降低了30%以上。他们正在利用技术将低价值的活动和重复性的任务自动化。他们定期审查流程效率指标和服务水平，以保持高效率的运作。数字化领导者也在不断寻找进一步降低成本的方法。
生产力。最佳公司已经将人力资源价值链的生产力提高了20%以上。他们正在使用数据来了解关键的痛点，这有助于他们做出更好的决策，提供更好的业务服务，他们正在部署有针对性的人力资源工具来更有效地运行核心业务。通过采取这些措施，人力资源部门的领导层有更多的时间来关注员工的首要任务、业务投资和其他关键问题。
员工体验。数字化领导者提高了员工满意度，并将留任率提高了30%至40%。内部和外部人才期待自动化、数字化、以用户为中心的体验，而这些公司了解这一点。他们正在优先考虑重要的时刻，以加强与员工的关系并保留人才。他们正在使用数据和分析方法来个性化员工的人力资源旅程，以提高敬业度。
大多数公司在实现数字化成熟度方面遇到困难
在1到100分的范围内，数字化程度最高的公司在人力资源DAI方面的得分在75分以上，约占所有参与者的20%。表现最好的企业正在积极推行整体的数字人力资源议程，并为未来做准备。但调查中的绝大多数组织--81%--在提高人力资源的数字化成熟度和绩效方面有很大潜力。近三分之二的企业只是迈出了数字化人力资源职能的第一步，而另外16%的企业在人力资源DAI方面的得分低于25分，并且在人力资源职能方面几乎没有实施任何数字技术。（如图所示）
在许多情况下，公司之所以收到阻碍，是因为他们还没有确定他们的人力资源数字化目标，或者他们没有人才来实现这一转变。另一个问题是，他们的决策过程往往缺乏灵活性，无法跟上数字发展的步伐。
值得注意的是，这些都是汇总数字。深入研究结果显示：数字化成熟度因行业而异，受到特定成本压力、市场和客户期望以及对变革的开放性的影响。虽然一个公司的行业是其数字化成熟度的一个重要因素，但它肯定不是唯一的决定因素。每家公司都是独一无二的，需要确定其当前和目标数字成熟度，并确定提供卓越人力资源服务的机会。
例如，一家领先的制药公司利用DAI for HR制定了其数字化人力资源转型战略，并确定了升级其技术系统、提高员工技能和端到端优化流程的机会。该公司将每个员工花在入职上的时间减少了20个小时，并将人力资源部门员工花在回答入职和离职相关问题上的时间减少了50%。这些成功提高了人力资源部门员工满意度，他们可以将更多的时间投入到增值任务中，并为组织的数字化转型制定人员战略。
提供更好的人力资源服务的六块基石
对于那些希望提高其人力资源职能的数字化成熟度的公司来说，好消息是，有一个明确的途径来做到这一点。BCG的人力资源DAI调查显示：一流的公司使用六个关键构件来构建其数字化人力资源工作。
目的、战略和优先权。公司的领导者必须定义人力资源的数字化目标，并确保这一目标服务于公司的整体业务目标。领导人还必须制定一个战略，以确定其数字人力资源能力的差距（一个使用内部和外部基准的战略），并消除这些差距。而且，领导者必须仔细确定能够为公司创造价值的人力资源用例的优先次序，指定明确的里程碑和交付成果，并将这些用例纳入组织更广泛的数字化路线图。
目标运营模式。一个跨职能的团队应该定义一个新的人力资源运营模式，包括敏捷的工作方式。强有力的中央管理--也许是通过数字项目的卓越中心--对于跨职能团队系统地分配角色和责任，并最终实施目标运营模式非常重要。
端到端流程。公司需要设计关键流程，使人力资源部门能够履行六项职责：
分析、规划和报告。使用数据和分析方法来改善基于技能的劳动力规划和报告，并将这些工作与业务战略更好地联系起来。
吸引和招聘人才。为工作寻找候选人，并对他们进行角色和工作方式的教育。
评估和发展员工。帮助员工提高他们的表现，并在他们的角色中成长，明确下一个职业步骤和所需技能。
吸引和支持团队成员。激励和奖励员工，将他们与组织中的其他人联系起来，并解决争端。
制定职业行动计划。帮助员工规划他们的职业道路，确保他们获得适当的经验和发展正确的专业知识。
管理员工数据和薪酬。通过实时的人力资源报告提供一个统一的员工数据视图，并支持管理层与员工的关系。
为了促进人力资源部门的成功，公司应确保人力资源部门的流程与相邻职能部门和系统的流程顺利对接。此外，为了吸引员工，公司在将人力资源部门的流程数字化时，应将易用性作为首要任务。
技术推动者。构建数字化人力资源功能的关键是实施一个可扩展和模块化的技术架构，包括现有的核心人力资源信息系统和其他数据平台（例如，绩效管理、学习和发展以及福利平台）。公司还应该建立一个集成层，使所有的人力资源应用程序能够无缝地协同工作。
为了确保人力资源功能保持其数字优势，公司应该监测新的和不断发展的技术--也许通过数字项目的卓越中心--并帮助人力资源部门实施这些技术。这些技术可能包括用于招聘的人工智能（AI），监测员工参与度的分析，以及培训和发展的游戏化。此外，公司领导必须保持一个强大的供应商审查和选择过程，以确保质量。目前，大多数首席人力资源官对需要考虑的不断扩大的新技术感到不知所措。2021年，超过120亿美元的风险资本涌入人力资源技术市场，从2020年到2021年，投资率增加了两倍多。
人。一家公司应该招聘具有数字技能（包括用户体验设计、人工智能和机器人流程自动化方面的专业知识）和有能力在多学科、协作团队中工作的员工。通过持续的培训和发展来提高现有员工的技能也很重要--为他们提供明确的数字职业道路。
灵活的工作方式。公司应该在人力资源部门和各职能部门中引入灵活的工作方式，以加快人力资源部门的数字化转型（通过更频繁、更快速地迭代新的数字流程）。为确保员工接受新的工作方式，公司应投资于培训和适当的技术平台，以促进合作。
如何开始数字化转型之旅
虽然这六块基石对于构建数字化人力资源功能和提供卓越的人力资源服务都是至关重要的，但许多公司仍在为如何启动这一进程而苦恼。
我们推荐三个步骤：
确定人力资源的数字化目标。使用全面的数字人力资源成熟度评估，评估人力资源目前的成熟度和痛点，以及行业趋势。有了这个评估，公司领导就可以定义数字化的目标和数字化成熟度的目标状态。
确定起点。正确的起点对于确保公司从最有可能带来快赢（这将为数字化旅程提供动力）和强劲的投资回报的用例或数字倡议开始是至关重要的。(如图所示，数字化成熟度较低的人力资源部门可以从用例开始，以证明数字化的价值，而成熟度较高的人力资源部门则可以从重新想象端到端的旅程开始。无论起点如何，所有公司的最终目标应该是进行全面的人力资源转型，以提供卓越的人力资源服务。)
建立关键能力。公司必须定义和建立新的人力资源技能和角色，以支持起点和优先使用的案例和数字倡议。在建立这些关键能力时，重要的是要纳入学习和课程纠正的能力。
为了吸引和留住人才，保持人力资源专业人士的敬业度，并提高人力资源的效率，公司需要推进其人力资源功能的数字化成熟度。对于大多数公司来说，这个旅程才刚刚开始，它带来了许多挑战，其中最重要的是适应新的、更灵活的工作方式。但是，一流企业在人力资源方面的出色表现表明了追求这一转型的好处。通过评估人力资源部门的数字化成熟度，并使用这六块基石来构建数字化人力资源功能，每个公司都可以追求自己的人力资源转型之旅。
文章来源：BCG
作者：Jens Baier、Martin Twesten、Pragya Maini
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【北森】HR x业务|北森发布全新一体化HR SaaS 平台iTalentX5.0
5月19日，中国最大的一体化HR SaaS及人才管理平台北森于线上召开“HR x业务”2022春季新品发布会，基于“业务人力一体化”理念发布iTalentX5.0，以战略和业务为牵引，用数字化平台赋能经理、员工和HRBP， 实现人力资源与业务运营之间的深度融合，助力人才成功到业务成功。
人力资源数字化进入新阶段：业务人力一体化
当下企业面临着外部环境的剧烈变化，尤其是新冠疫情反复，对企业业务经营和管理方式带来了巨大挑战。本次发布会上，北森联合创始人、CEO纪伟国明确指出：在当前的环境下，以职能为中心的人力资源管理模式已经无法适应变化，人力资源必须走向前台，以业务为中心，实现业务人力一体化。
“人力资源的终极目标是业务成功。”纪伟国认为，过去二十年，无论是炸掉人力资源部，还是HRBP、COE、SSC的三支柱转型，OKR绩效管理模式的兴起等，每一次大的人力资源管理变革，都反映了人力资源职能向业务部门转移的大趋势，业务部门正越来越成为人力资源管理的主角。
基于此，北森首次提出“业务人力一体化”理念，并将其视为人力资源数字化发展的新趋势。
“人力资源数字化从传统eHR的1.0，到一体化HR SaaS的2.0，再到今天业务人力一体化的3.0,正是因为人力资源管理模式的变革而产生的”，纪伟国说。
在业人一体的趋势下，业务部门的人员招聘、新人入职、编制预算等需求的主导者将从HR变为业务负责人，而新一代的HR SaaS将从人力资源部使用的软件，变成业务经理、HRBP和员工的生产力工具。
波士顿咨询公司董事总经理陈果作为发布会开场嘉宾，分享了数字化时代人力资源管理正在发生改变的大趋势。“人力资源数字化不再是单纯的组织和人才管理数字化，而将以适应数字化时代的工作方式为前提，实现包括任务协作、目标反馈、知识管理在内的组织数字化协同。”HR与业务如何协同共生，成为当下数字化亟待帮助企业解决的问题。
北森春季新品：赋能多个业务角色的iTalentX5.0
围绕业人一体全新理念，北森重磅发布新一代一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX5.0。
对于iTalentX5.0 的价值理念，纪伟国表示：“北森将以战略和业务为牵引，用数字化平台赋能经理、员工和BP，实现人力资源与业务运营之间的深度融合，助力人才成功到业务成功。”
据悉，北森iTalentX5.0基于业务经理、门店店长、HRBP、制造业产线经理、HRSSC、HRD等多个角色发布超过1000个新特性，其中重点发布业务经理、门店店长、HRBP三大业务角色新功能，并邀请36氪副总裁李政、泰邦生物集团共享服务中心总经理夏楠等业务先锋官们结合自身实践进行分享。
HRx业务经理，团队运营更卓越
作为企业的战略承接者、团队管理者和绩效责任者，为了打造高绩效团队，业务经理不可避免地要“卷入”制定团队目标、人员计划、团队人才的选用育留、绩效考核激励等场景中。
为此，北森iTalentX5.0发布数字化人才、全新组织绩效、编制预算3.0等功能，不仅能让业务经理实时“摸底”团队信息，更是将绩效考核、团队编制的话语权交还到业务经理手中，为业绩达成保驾护航。
HRx门店店长，打造专属工作台
而针对零售连锁行业的门店店长——战斗在一线的业务经理，北森iTalentX5.0则推出了更加定制化的解决方案，打造门店店长工作台，让人力管理、门店排班、人效数据一目了然。
将店长作为门店招聘的主导者，推出从内推海报、地图找工作到门店试工、极速入职的全流程专属招聘解决方案，提高门店招聘效率。还升级推出门店排班、跨门店支援等更加灵活的排班管理方式，切实解决平时门店管理人性化，忙时门店调度便捷化的问题。
HRx BP，全场景成就业务好参谋
而HRBP作为业人一体的关键角色，起到组织效能推进、团队人才发展、团队文化布道的关键作用。
iTalentX5.0中同样为HRBP生成专属工作台，针对其业务场景，推出更加适合HRBP的新员工融入计划，打造新人的黄金辅导期。针对老员工成长，HRBP可以基于岗位能力模型，定制业务专属的测评及报告，让报告更符合业务语言，以此提升业务经理评估、甄选、识别人才的能力。
另外，疫情新常态及经济新周期下，北森鲁班PaaS平台也凸显了其敏捷开发和云技术的优势，迭代了很多对企业有切实帮助的新功能。纪伟国介绍，一方面针对疫情和政策的变化，iTalentX5.0新增育儿假、居家办公假勤解决方案、新员工远程融入等多项个性又实用的功能；另一方面基于北森鲁班，很多客户快速开发上线了个性化应用，如工单系统、门店奖金、顶班顶岗等。
客户赋能：北森携手知室陈春花发布“共生计划”
会上，北森还携手知识实验室推出了全新的客户赋能计划——HR✖业务共生计划。
数字化时代管理理论引领者、知室联合创始人陈春花教授在线发表“共生计划”寄语：“好组织的管理方式是不断激活人，我们要在员工与组织之间构建一个释放创造力的共享平台，管理要从‘命令控制式’转向‘授权赋能式’，从管控到赋能是面向未来管理的基本逻辑。”
据悉，在一年时间里，“HR x业务共生计划”将邀请100家企业的企业家和核心高管参与到一系列数字赋能和创智行动中，通过“业人一体”的数字化辅导和⼈才管理课程，帮助企业在数字化时代提高组织能力，提升企业HR部门的战略承接和落地能力，让HR更好地帮助业务成功。
纪伟国表示，企业在数字化时代要面对挑战，就必须将自己打造成一个共生型组织，而这首先就是要解决HR如何与业务共生，与战略动态高效匹配的问题， “共生计划”将整合知室的知识赋能能力与北森“业人一体”的数字化能力，与更多企业家和CHO一起，共同应对新挑战，实现业务成功。
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【博尔捷数科】零售行业数字化及灵活用工平台赋能行业闭环
中国零售行业数字化进程 1、传统零售行业发展现状·传统零售行业进入发展成熟期，增速疲软·新零售快速崛起，推进线上线下融合
·疫情催生的生鲜电商，发展进入冷静期
2、传统零售发展面临的问题 3、传统零售转型的三个重点·重构零售产业链条上的关系，重构人、物、场的数字化·挖掘传统商业未来价值点
·数字化赋能一定要为传统商业带来价值
4、中国零售及数字化应用发展历程传统零售向新零售演进，数字化应用不断升级。伴随社会经济环境的发展，零售行业历经集贸式零售、连锁店式零售、电子商务式零售发展到新零售阶段。零售行业数字化——人力资源方面 1、零售数字化人力资源主题 2、人力资源挑战零售行业发展：以消费者为中心的增长，随机应变的数字服务能力，价值链智能协作特征：量级高、规则杂、变化快
1）复合型组织架构、多业态、变化大
·组织层级复杂，机制不灵活，管控平衡难把握
·人才岗位多样化，管理具有不确定性
·业态分散，人才流动快，且有沟通壁垒
2）复杂的激励与事务性管理繁杂
·员工绩效考核和佣金计算繁琐
·员工全生命周期管理复杂且变化快
·排班灵活性及门店考勤复杂性
3）人才吸引与发展机制不完善
·缺乏顶尖人才吸引力，创新人才识别要求迫切
·人才投入产出无法量化，难以决策
·人员流动快，招聘吸引与传播需求大
3、数字化方案1）机制灵活·打破信息孤岛，全面HR管理，快速响应
·战略、运营三层贯通：集团-业态-企业
·各业态横向协同打通
·跨职能协作与流程打通
2）有效激励
·薪酬结构多元化
·激励体系灵活性、自主性
·精神激励：事业感、成就感、责任感
·创新文化
3）人才决策
·数据标准->治理->分析->洞察->行动
·明晰人才结构与供给，识别人才
·预算、工资总额、编制管控与指导
·人力资源效能、风控指标可视化
4、复合用工管理博尔捷复合用工管理云平台基于“系统+平台”模式对多种用工模式进行统一管理。平台理念是在满足HR SaaS常规需求的基础上，将业务外包的项目管理、众包管理和合伙人管 理纳入到企业的人力资源管理体系中，对多种用工模式进行合理规划，实现人力资源最优化配置。 5、全职员工管理--DHRSaaS系统覆盖全职员工全生命周期的人力资源管理系统，满足企业复杂管理规则和流程设置，帮助企业规范流程，提升管理效率。以数据为基础，实现数据驱动，助力实现人力资源管理数字化转型。5.1动态组织 全员参与帮助集团“循序渐进”推进兼顾集团管控与分权的岗位编制、人力成本预算、工资总额的预算闭环管理
组织架构、岗位体系管理：可视化多层级组织架构，清晰记录，组织成长及发展，助力优化人才结构
▶ 组织管控：可视化多维度组织架构管控，配合精细化组织岗位权限控制体系，灵活配置管理权利和多级部门，满足多类型、多层级的多维组织管理
▶ 组织全局：
组织一览表，人员、考勤、薪酬、社保、异动等信息一览无遗，管理层可及时洞悉组织全局，一手掌握全局信息。
助力企业实现人员管理的信息化与透明化，挖掘内部优质人才，盘活内部人力资源
▶ 组织发展：
快速响应组织变革，组织新增、合并、变更、撤销等变动极速拖拽式调整。组织成长时间轴完整记录可追溯，掌控组织变化历程。
零售行业数字化——新零售平台 1、数字化发展三个阶段1）零售数字化1.0阶段——场与货的信息化·技术代替部分人工操作，数据处理效力实现规模化；
·企业内部流程优化与管理效率提升；
2）零售数字化2.0阶段——线上“人”的数字化
·电商实现“人”的数字化识别、分析和运营；
·线上人货场全面数字化，更精准的人货匹配和进一步的降本增效；
3）零售数字化3.0阶段——线下“人”的数字化，人货场全渠道100%数字化
·线下人货场数字化成都追平电商；
·全渠道融通的数字化触达、运营和管理；
2、用户价值提升痛点·流量红利增长受限，存量运营日趋重要·平台获客成本攀升，用户需求分析势在必行
·外部环境推动业务需求技术化，IT团队和业务团队存在错配
·技术和业务错配影响数据洞察，掣肘精准运营
3、腾讯平台-智慧零售腾讯平台提供的智慧零售七大工具图谱 4、新零售平台-解决方案新零售平台流程：线上销售：所有地推员、分销员等都可以通过线上进行销售，线上订单云店统一发货
线下环节：用户到⻔店-客户顾问产品介绍-领取会员福利-线上下单付款
5、分销佣金痛点▶ 销售佣金发送不及时新零售平台解决佣金核算和报表，最后通过导表出来，然后财务进行每月统一发送，发放不及时，无法做到7*24小时发放，打击分销员的积极性。
▶ 佣金支出，无进项发票，支出未报税
企业发生了真实费用支出， 企业向分销员支付佣金，公对私进行结算，但是难以获得进行发票进行财务入账。同时作为扣缴义务人，往往没有为个人代扣代缴个人所得税，违反《中华人民共和国税收征收管理法》，存在被税务机关罚款的风险。
▶ 全流程断层
营销平台和佣金结算平台，税务，票据等各流程全部断层，隔离开，无法做到全流程管理，精确数据分析。
▶ 个体个税高，影响积极性
企业自行为个人代扣代缴个人所得税，一般都会采用劳务报酬所得的形式，适用于20%-40%个人所得税税率，个税高，分销员到手收入少，不利于企业推广和商业竞争
灵活用工平台劳动力众包管理SaaS——一站式企业复合用工技术平台，为灵活用工企业、财税服务商和自由职业者提供技术平台服务▶ 为企业搭建社会化自由劳动力平台，提供平台用工灵活、即时结算技术服务，满足各种复杂劳动力管理维度和大规模、高并发的佣金结算要求。
▶ 实现众包管理业务流、合同流、票据流和资金流“四流合一”。众包全流程线上完成，全过程线上监控，交易结算系统护航，银行金融通道保障。
▶ 系统平台利用生态优势资源形成行业平台解决方案，为外部用工企业及财税服务商赋能。
1、平台角色 2、传统零售行业发展现状 3、传统零售行业发展现状C端和B端的流程：C端：主要载体是app和小程序，内容包括，个人用户在线注册（四要素）、签订电子合同、接任务（分销员、配送员等）、交付任务、结算提现；
B端：灵活用工平台，主要功能是，发布任务、招募审核、任务审核、任务金额核对、虚拟账户充值、佣金结算发放；
API接口管理可以与新零售平台进行接口对接，实现平台融合和企业的业务系统实现一体化，提升客户体验。技术优势以SaaS+aPaaS+iPaaS满足企业客户在组织架构管理、用工结构管理等方面灵活定制与高效对接需求，将业务数据与人力成本联动，帮助企业动态优化用工结构，节约人力成本、提高用工人效。
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【未来工作】ESG-首席人力资源官必须关注的点
过去两年发生的事件 -- 包括大流行病、社会冲突和大辞职 -- 颠覆了首席人力资源官（CHRO）的角色。现在，CHRO被要求在解决环境、社会和治理（ESG）问题上发挥更大的作用--对公司来说，风险和机遇并存。
根据与欧洲、亚洲和美国的跨国公司和区域强国的100多名人力资本领导人的讨论，会议委员会的一份新报告显示：公司在ESG问题上的压力越来越大，而人力资本领导者在这方面的作用也在扩大。
在ESG领域，CHRO需要帮助塑造企业在社会问题上的声音，阐明公司的使命和目的，并向越来越多的利益相关者传达公司的人员战略。随着公司为即将到来的美国证券交易委员会（SEC）要求进一步披露公司的人力资本资源、措施和目标进展的数据做准备，这一点变得更加紧迫。
此外，该报告还探讨了CHRO必须驾驭的挑战，以成功地领导远程和混合团队，并塑造一种吸引和保留员工的组织文化。
报告《首席人力资源官在引导未来工作中的作用》中的见解包括：
CHRO将与C-suite同事和董事会合作，帮助塑造公司在社会问题上的声音。
期待什么：
随着公司对社会变革的复杂性和对透明度的要求，CHRO将与C-suite同事和董事会合作，帮助形成公司对社会问题的声音。
对人力资本指标的披露和为各种利益相关者（包括内部和外部）塑造企业对人员问题的叙述，将变得更加重要。
与董事会成员密切合作，并从他们的人力资本管理监督作用中受益的能力将越来越重要。
如何准备：
CHRO应该在与利益相关者就人力资本管理进行正式和非正式沟通时遵循一个一致的框架。
"过去几年的危机强调了为什么人力资本管理很重要--它是整体商业战略的重要组成部分，包括实现公司的ESG目标，"会议委员会人力资本部执行副总裁Rebecca Ray博士说，"董事会对人力资本管理的监督将继续增加其重要性。CHRO将需要确保董事了解组织执行业务战略的能力。"
公司的使命和宗旨不仅应该成为公司文化的基础，而且应该指导有关工作环境的决策。
期待什么：
对企业的总体目标以及用于实现该目标的战略将有更多的考虑。
强有力的文化--员工感到被包容、被重视、被尊重，并与比自己更伟大的事物相联系--将在吸引和保留人才方面创造竞争优势。
如何准备：
清楚地阐明与使命和目的的联系，以及创造一个尊重的工作场所的新文化规范。
制定一个游戏手册，说明为什么员工需要遵循一个特定的工作模式，包括明确的理由，解释在办公室的要求。
给予员工基于个人需求的灵活性选择。通过提供灵活性，组织可以满足员工的不同需求，并提高留任率。
技术和分析将指导CHRO们努力实现业务目标。
期待什么：
人力资源部门将对整个组织的人员产生更广泛的影响（例如，劳动力多样性，预测分析），并更加关注业务成果。
CHRO将利用技术来跟踪和衡量与人力资本有关的指标的进展。
随着技术的发展，人力资源部门内的角色，如人力资源专家和专业角色，将变得更加复杂。
如何准备：
CHRO将需要发展新的和更广泛的技能组合，包括分析、商业头脑和高级战略技能。
领导者应该在人力资源流程和业务成果之间表现出更大的联系。加大努力，将人才与价值联系起来，优先考虑战略性的劳动力规划，并利用技术和分析来做出更好的人事决策。
除了简单地确保所有员工的公平和公正待遇以及与组织的价值观保持一致之外，还要评估和完善计划、政策和行动，以培养一种包容和归属的文化。
明确定义角色和责任，精简流程，利用技术减少流程中的 "摩擦"。
CHRO将带领组织走向一个无缝的混合文化，提供灵活性和提升技能。
期待什么：
随着随时随地工作模式的扩大，支持灵活团队的技术技能和基础设施的发展将受到重视。
员工将需要得到支持，以实现创新、敏捷和弹性。
如何准备：
CHRO将需要重新想象物理工作空间，投资和整合促进生产力和协作的技术。
确保团队有权决定如何完成工作，以最大限度地有效利用时间和促进敏捷性。
为特定的技能组合而不是特定的角色而招聘，并将挖掘内部人才作为优先事项。
评估整个员工队伍的能力，并通过投资于技能提升和再培训来填补技能差距。
通过一连串的 "黑天鹅 "事件，CHRO们将需要重新思考领导力的发展。
期待什么：
成功的领导者将需要在虚拟和混合团队的环境中茁壮成长。
CHRO应该向所有的利益相关者阐明组织的核心价值和原则，包括董事会、团队、客户和供应商。
领导者将需要倡导敏捷的工作方式，推动数字创新，并塑造组织文化和人才发展。
如何准备：
培养真实性、同理心和成长心态，同时掌握人力资源相关技能，如绩效管理、辅导和发展。
更多地使用技能评估和分析方法来确定和修改晋升和继任计划的标准。
各级领导应该对营业额、参与度分数、DEI目标以及其他与企业价值观和宗旨相关的关键指标负责。
关于The Conference Board
The Conference Board（会议委员会）是一个由会员驱动的智囊团，为未来的发展提供值得信赖的见解。我们成立于1916年，是一个无党派、非营利的实体，在美国拥有501（c）（3）的免税地位。
来源：The Conference Board
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【中智薪税】居家办公攻略：“薪税云”助您高质高效完成薪税管理工作
近期全国疫情多地散发，上海、北京等地疫情防控形势极其严峻，我们积极响应国家防疫号召，“宅家”也是“抗疫”，用短暂的禁足换来整个抗疫的最终胜利。居家办公能够减少人员面对面的交流，但也给公司的人力资源管理带来了很多挑战：
如何快速实现员工情况实时上报？
如何快速处理各类审批事项，如健康宝弹窗需要居家隔离的申请？
员工居家办公如何管理考勤？
新员工入职如何办理手续？
"薪税云"助您轻松应对上述挑战，高质高效居家在线完成薪税管理工作。首篇攻略：居家篇！
员工健康状况，通过小程序每日上报疫情期间，各单位最重要的事情就是及时了解员工的健康情况，包括健康码、是否核酸、近期接触史等信息。借助“薪税云”的【健康日报】小程序，可以自建疫情上报所需信息，员工在手机上主动上报，“薪税云”后台数据自动汇总，轻松掌握员工健康的实时信息，快速筛选异常人员，把握全局。
特殊事项线上设置、审批，规范管理打破空间、时间的限制，与员工相关的所有假期的设置、申请、审批、查询等完全线上管理，无需线下接触沟通。
针对疫情期间特殊事项的流程管理，如员工身体健康情况异常、健康宝弹窗、所居住小区有确诊病例需要隔离的人员通过“薪税云”的请休假小程序进行在线居家隔离申请，帮助HR规范管理。线上打卡，解决员工考勤问题通过【外勤打卡设置】后，居家办公的员工居家通过“薪税云”小程序进行考勤打卡，“薪税云”后台数据自动汇总，HR轻松管理居家办公考勤数据，实时掌握员工居家动态。
二维码邀请，新员工线上入职“薪税云”提供包括组织管理、岗位管理、员工管理、合同管理等人事管理模块，满足企业基础的人事管理信息化需要。针对疫情居家办公期间新员工入职的不便，HR可将入职二维码发给新员工，新员工可线上办理入职手续、线上签署劳动合同等，相关信息同步回系统，便于HR查询、统计。
重要通知，一键推送疫情期间，对于企业内部重要的复工复产通知等信息，可以通过“薪税云”【客户公告】的应用及时在内部进行告知。而且无需人工主动反馈，无需一对一通知，极大方便了HR。
未完待续，敬请关注！获取“薪税云”数字化薪税解决方案
联系您的薪酬财税顾问或联系业务发展经理（010）65613920-8576 或 5815
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【仕邦】全是知识点！劳务派遣、劳务外包、人力资源外包别再傻傻分不清楚了！
近几年来，随着经济结构的调整和当代就业观念的转变，“灵活用工”的用工模式也越来越普及。企业通常会遇到劳务派遣、劳务外包、人力资源外包等业务，但是很多人都分不清楚他们的区别，小邦今天简单帮大家梳理了一下：
01、定义不同
劳务派遣：劳务派遣公司为了满足用工单位对于各类灵活用工的需求，将员工派遣到用工单位，接受用工单位管理并为其工作的服务。劳务外包：公司将部分业务或工作发包给外部单位，由其安排工作人员按公司要求（分包合同的约定）完成相应的业务经营或管理工作。人力资源外包：公司将人力资源部门的工作（招聘，薪酬发放，培训，档案管理等）外包给人力资源管理公司。
02、税目选择不同
劳务派遣：适用税目是现代服务业——商务辅助服务——人力资源服务——劳务派遣服务
劳务外包：适用税目根据所提供的服务性质来决定，如
①提供建筑劳务外包：建筑服务
②提供保洁劳务外包：生活服务
③提供运输劳务外包：运输服务
④提供餐饮劳动外包：餐饮服务
人力资源外包：适用税目现代服务业——商务辅助服务——经纪代理服务——人力资源外包服务
03、税率和开票方式不同
劳务派遣：
1.一般纳税人
①一般计税（全额纳税）：以取得的全部价款和价外费用为销售额，税率6%（可开专票，可开普票）
②简易计税（差额纳税）：以取得的全部价款和价外费用，扣除代用工单位支付给劳务派遣员工的工资、福利和为其办理社会保险及住房公积金后的余额为销售额征收率5%（差额纳税，扣除部分只能开普票，扣除后的可以开专票）
2.小规模纳税人
①全额纳税：以取得的全部价款和价外费用为销售额，征收率3%（可开专票，可开普票）
②差额纳税：征收率5%（差额纳税，扣除部分只能开普票，扣除后的可以开专票）
劳务外包：
税率及开票根据提供的服务为准
1.一般纳税人
①提供建筑劳务外包——税率9%；
②提供保洁劳务外包——税率6%，
③提供运输服务外包——征收率9%，
④提供餐饮服务外包——征收率6%。
（均可开专票，可开普票）
2.小规模纳税人简易计税方法，征收率3%。（可开专票，可开普票）
人力资源外包：
1.一般纳税人
① 一般计税：税率6%(扣除部分只能开普票，扣除后的可以开专票）
② 简易计税：征收率5%(扣除部分只能开普票，扣除后的可以开专票）
2.小规模纳税人
征收率是3%，不是劳务派遣中的5%(扣除部分只能开普票，扣除后的可以开专票）
04、企业所得税不同
接受服务单位劳务派遣：①直接支付给劳务派遣公司的费用，即劳务费支出，可以税前扣除，不计入工资薪金总额。②直接支付给员工个人费用，即工资薪金支出（可以税前扣除和准予计入工资薪金总额）或职工福利费支出（可以税前扣除）。此工资薪金总额可作为职工福利费、工会经费、职工教育经费扣除比例基数。劳务外包和人力资源外包：支付给提供服务单位或个人的费用，作为费用支出，可以税前扣除。
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【北森】为什么HR总被说不懂业务？
康至军在《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》一书中，曾提过一件让人印象深刻的事。
近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。然而，在他与一位优秀的总经理沟通时，对方却表示：自己取得成功的秘诀，在于成功远离了HR等集团部门。
一个贴近、一个远离，冰火两重天。努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？
01、为什么HR
总被说不懂业务？
首先从定位来看。目前国内的HR，主要还是以事务性工作为主，比如招聘、绩效、薪酬、入离职等工作占据了HR工作的70%以上。
他们的精力，大部分都放在满足用人部门的招聘需求，以及各种日常工作中。企业发展和盈利情况，并不在他的绩效考核范围内。
与之相反的是财务部门，一般企业的战略规划和业务结果都会反馈到财务数字上，财务团队的工作对象与业务有着直接的反馈关系。
在这种情况下，常常“被排除在主营业务流程之外”的人力资源部门，自然就容易被说“不懂业务”了。
其次，不同岗位通常对应着不同人才素质模型。
HR一般属于职能型岗位，他们性格相对比较沉稳低调，很关注流程和细节、对人的敏感度较高。但相对而言灵活度不足，日常工作内容也决定了他们很难做到紧贴业务。
而业务型的人灵活度高，更关注目标的达成，效率优于流程细节，不管黑猫白猫，能促进业务达成就是好猫。
因此，当HR想要更好地切换业务语言和视觉看问题，帮业务达成目标时，就变得矛盾重重，难以融合。
这也符合美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。
02、HR要懂业务逻辑和思维
而不是业务本身
我们常说HR要懂业务，不是只懂业务的“语言”，也不是要对业务有事无巨细的了解，而是要重点培养业务逻辑和思维。
一个企业的生存和发展，本质上是如何适应外部环境，以及如何整合内部环境，再通过整合内部环境来适应外部环境。
所以HR贴近业务，既需要理解内部环境，包括业务流程、组织结构、企业文化，还需要了解外部环境，包括行业趋势、客户需求、竞争对手……
拿招聘来简单举例。我们最常见的招聘流程，是HR在收到业务部门的岗位需求后，打开招聘软件、发布职位、根据硬性条件和关键字等搜寻简历。
然后就是常规的一面、二面、终面、发offer 、入职。以此循环往复……
但从头到尾，我们很少会主动思考：企业为什么要招人？为什么要招这个岗位而不是其他岗位？为什么面完自己觉得合适但用人部门总是不满意？
因此，所谓的“HR要懂业务”，准确一点说应该是“HR要能够理解公司主营业务的运营模式/核心经营模式”。
只有这样，才能在了解外部环境的基础上，理解公司战略，在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展，保障战略的有效执行。
03、HR x 业务
如何探索未来组织的更多可能？
HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并回归正确的定位。
基于此，北森将于5月19日（周四）下午14:00，升级发布一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX 5.0。希望通过一体化的HR SaaS软件系统，来赋能业务部门和组织里的每个角色，助力HR实现从人才成功到业务成功。
此外，现场还有陈春花、陈果等专家大咖和你一起揭秘“HR x 业务”的无限可能！
「大会日程」
14:00 「人力资源数字化发展趋势」
看波士顿咨询公司董事总经理陈果
解读人力资源数字化
与数字化时代工作方式新融合
14:30 「业人一体，协同共生」
北森联合创始人兼CEO纪伟国
发布一体化HR SaaS新品iTalentX5.0
15:20 「业务赋能与客户说」
36氪副总裁李政
泰邦生物集团共享服务中心总经理
兼人力资源总监夏楠
分享先锋业务实践
16:00 「HR x 业务共生计划」
数字化时代管理理论引领者、
知室联合创始人陈春花
知室首席协同创新官邹宇峰
北森联合创始人兼CEO纪伟国
共同点亮未来组织的更多可能👇👇
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【未来工作】CHRO前沿关注之：碳排放—混合工作是下一个气候计划的前沿阵地
我们生活在一个混合工作的世界里，公司必须考虑到这对他们的气候计划有什么影响。
自从大流行病开始以来，关于居家工作是否对气候更好的问题一直存在着巨大的争论。
两年后，答案基本上是否定的，并非如此。虽然碳排放在2020年确实随着一切的关闭而急剧下降，但随着人们恢复到某种程度的正常生活，包括去办公室，碳排放已经回升。但很可能一些员工会无限期地在他们的餐桌上至少保持几天的工作。现在，公司正承担着如何确保混合工作不会使气候变化恶化的任务。
这样做也伴随着如何在混合世界中计算碳排放这一令人头痛的问题。
总部设在英国的碳信托基金信息和通信技术部门工作负责人劳拉·泰德斯基（Laura Tedeschi）说，在大流行之前，几乎没有人考虑来自办公室以外员工的排放。虽然越来越多的公司已经开始这样做了，但这是一个挑战。她说："办公室的排放很容易用电费单来计算，而在公司直接控制之外的一切都变得难以衡量。
未来的气候友好型办公室
一年前，大多数办公人员的大部分时间都是在家里度过的，而办公室可能一次就会停电几个月。碳信托基金2021年6月的一项研究发现，在其分析的所有六个欧洲国家中，远程工作导致较低的排放。但鉴于广泛的疫苗接种，转向混合工作意味着事情不再那么简单。
全球工作场所分析公司（Global Workplace Analytics）总裁凯特·李斯特（Kate Lister）说："在过去两年半里，我们一直处于分流模式。企业还没有弄清楚他们的员工究竟想要和需要多少办公空间，因此，许多企业在运行他们的办公室时，就像他们在满负荷运转一样，为每周可能来一两次的少数人保持灯光。同时，公司其他在家工作的员工也在开着灯，开着空调，否则就会造成双倍的排放。”
碳信托的Tedeschi认为，为了最大限度地减少排放，这不能保持现状。在办公室方面，她说："公司需要转向更有效的建筑，其结构方式是，例如，某些团队在某些日子里工作，这样他们就可以在整个星期内保持一定的利用率。"
李斯特认为，这可以转化为办公空间需求的15%至20%的减少。当企业最终准确估计他们的办公室使用需求并开始整合时，这时在家工作所节省的排放量将真正开始得到回报。根据2021年全球工作场所分析的分析，如果美国的全职员工有一半的时间在家工作，"减少的温室气体将相当于让整个纽约州的劳动力离开公路"。(国际能源署今年早些时候发布的一份报告发现，混合工作也是减少对石油依赖的一个好办法）。
一旦公司学会更有效地预测和应对办公室的能源使用，混合工作也将开始变得更有意义。其中一些技术已经存在，包括运动激活的传感器和自我调整的能源管理系统。李斯特的一些客户正在使用机器人，根据空间是否被使用而在夜间进行清洁，还有一些公司甚至开始使用人工智能来更好地预测和应对员工何时使用办公空间。位于亚特兰大的可持续建筑设计初创公司cove.tool的联合创始人兼首席执行官Sandeep Ahuja表示，一个好的技术辅助系统可以减少15%至20%的能源使用。
对于那些可能没有现金来支付人工智能技术的初创公司来说，还有一个好的老式协调。Ahuja的75人团队每周有两天在办公室，三天在家里工作。成员们协调他们哪两天会在一起，这既有助于促进真正的合作，也有助于知道哪天办公室可以关闭，从暖通空调到电脑显示器。
到目前为止，大多数行业分析师认为，如果员工大部分时间都远程工作，那么碳排放会有净减少，但这很难跟踪。而当混合时间表进入方程式时，它就变得更难了。一些公司正在调查他们的员工，看他们什么时候开车来，什么时候不开车，而其他公司则依靠徽章数据，李斯特说这是 "老大哥 "的领域。
但是，从一个成功的混合工作模式中量化气候效益仍然难以实现，部分原因是各公司之间没有标准。温室气体协议--计算排放量的最广泛的标准之一--在其指南的通勤部分历来只有一行，建议公司包括远程工作。
(Tedeschi说，有传言说，该组织正在对其方法进行更新，将更详细地包括在家工作的测量准则，尽管《温室气体协议》说，在其即将进行的更新的范围界定过程完成之前，它不能确认这么多）。
那么，如何使混合工作对气候产生积极影响呢？
归根结底，当涉及到有气候意识的混合工作时，公司要制定更好的政策。Leyla Acaroglu，UnSchool of Disruptive Design的创始人和2020年可持续工作场所报告的作者，说目前事情仍然 "非常杂乱无章"。她说，重要的是，企业领导人要拿出一个具体的计划，以优化减少排放和确保健康的工作环境。
例如，开车上班是办公室工作中碳密集度最高的部分之一，但一些公司正在尝试鼓励员工以更聪明的方式上下班。
Ahuja说，她的公司已经开始为员工报销任何不以汽车为基础的旅行，如公共交通或甚至骑自行车前往办公室。（大约有50%的员工利用这项福利。）
Ahuja说，公司在选择办公场所时还应考虑靠近公共交通的问题。Cove.tool的办公室位于亚特兰大市中心，是专门为其步行能力和各种形式的公共交通的便利性而选择的。
除了通勤方面的考虑，现在个人在家工作时也要承担能源成本，Acaroglu建议公司考虑对员工进行补偿，让他们为自己的家购买清洁能源。
大公司已经在购买碳抵消，以弥补远程工作的排放。欧特克公司的工作场所和旅行副总裁Stephen Fukuhara告诉《议定书》，通勤和远程工作占该软件公司总碳足迹的4%。为了补偿，欧特克购买了相应数量的可再生能源和碳抵消，并计划继续这样做。
与此同时，谷歌也通过购买碳信用额度来抵消家庭办公室的排放，该公司告诉路透社。不过，其到2030年完全依靠无碳能源运营的目标并不适用于远程工作。
一些科技公司--包括Atlassian、Autodesk和Meta--已经表示，在大流行期间转向远程和混合工作，与大流行前相比，他们的总体排放量至少减少了30%。
虽然这些减少--以及如果公司在过渡到混合工作时坚持气候降落可能发生的减少--是伟大的，但Tedeschi指出，混合工作的喧嚣可能会分散对大局的注意力。
她说，"如果我们从整体碳的角度看问题，在公司的总足迹中，通常这一类的排放不是最大的，“员工通勤”类别（这是远程工作的所在）通常占公司排放的1%左右。制造业或数据中心所占的份额要大得多，如果公司真的想减少排放，这才是真正需要关注的地方。”
作者：Michelle Ma & Lisa Martine Jenkins
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