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【FESCO】从HRD进阶为CHO，你还需要做哪些准备？
CHO Talk系列活动是由FESCO与人大商学院、HRA共同打造的HR高端系列论坛，CHO Talk邀请具有革新精神的企业高管以及通晓战略与业务的资深CHO，寻求重塑人力资本的方式方法、分享保持组织与人才创新的秘诀、解读人力资源领域当下重点与未来趋势。
2022年CHO Talk系列活动重磅来袭，在第一期活动《HRD与CHO的进阶之路》上，我们荣幸邀请到亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔，少年得到HRVP吕春华，中国人民大学商学院教学杰出教授冯云霞，以及FESCO业务总监、海淀分公司总经理曹联华来到活动现场，分别为到场嘉宾奉献了精彩的主题分享及圆桌讨论内容。
01、主题分享——CHRO的进阶之路
以下内容节选自亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔在本期CHO Talk中的主题分享，经编辑整理。
成为CHRO需要具备哪些特质随着人本时代的到来，企业的择才之道已经从传统的（I型人才）专业领域里深耕探索的专业型人才，进阶成（T型人才）以及（π型人才），即本身知识广博、经验丰富，而且又具备另一种独特竞争力、对某项专长特别突出的、兼备发展性、创新性、竞合性的复合性人才。那么成为T型或π型人才就可以被称作是全面的人才了吗？其实不然，真正的全面型人才，即（X型人才）是在多个领域不断深耕的同时，可以将多个领域的专业知识交叉结合起来，更好的服务于自己的岗位的人才。HR的用人之道也是一样的，人力资源通往高阶管理岗位的晋升，仅有深厚的人力资源专业知识是不够的，更需要具备本业务领域里的交叉知识。CHRO需要跟业务领导一起，对企业的发展负责，因此这个岗位的能力就必须兼备发展，创新的竞合能力。
作为一名HR从业者，首先要做到职业化。什么是职业化？“职业化”的反义词是“本能化”，即本人和职业中的角色是同一个人。而职业化的含义是一个人需要用职业需求去重塑自我，在合适的时间、合适的地点，用合适的方式说合适的话、做合适的事。每个岗位的要求不会因为人的变化而变化。无论是任何人，在这个岗位上都需要按照岗位的描述去重塑自我从而实现职业化。
其次作为HR的负责人，要学会将HR的专业知识与业务发展结合起来。在工作交付的过程中，需要确保自己提供的内容可以在自己不在场的情况下被理解，从而实现人力资源战略目标的高效沟通。把对业务的了解以及人力资源管理专业知识结合起来，真正发挥组织效能。对于业务的了解不仅仅是前面所说的学会将HR的语言转化成业务的语言，而是需要HR对业务有更深入的了解。简单来说就是HR需要知道企业是如何赚钱的，如何运营的。当企业提出新的战略时，HR负责人需要根据业务需求制定最匹配的人力资源策略，从而实现支持战略的落地执行。
最后，HR的负责人既要在自己的领域里变成不可替代的专家，还要在相关领域里成为行家。CHRO往往面临的不仅仅是人力资源领域的工作，人效、沟通、公共关系等一系列和“人”有关的方向CHRO都需要有独到一面的见解。在自己的领域不断学习探索固然重要，但是木桶理论告诉大家，发挥长板优势，同时找对资源做好短板的互补，才有可能成为一个多面手，让CHRO的岗位发挥战略价值。
02、主题分享——组织再生力打造
以下内容节选自少年得到HRVP吕春华在本期CHO Talk中的主题分享，经编辑整理。
在行业面临巨变时如何有效计划从而使企业活下去？
行业发生巨变时，绝大多数企业第一时间会想到成本压缩。但成本压缩往往意味着员工福利方面的大幅缩减以及人员缩减。在此情景下，人力资源管理团队往往充当的是救火队员的角色，需要及时处理各种突发情况。于此同时，人力资源管理者还需要及时打磨自己的团队。在团队人员缩减的同时如何保证高效协同，确保组织平稳度过困难时期。
■ 战略的先行调整在行业发生巨变时，人力资源团队需要快速达成战略共识，明确行业变动对组织会带来哪些风险，以及所有可控与不可控因素。之后明确企业的最低目标与理想目标。根据目标制定相应的开源节流措施，并确保具体行动可以被落实下去。
■ 战略的执行落地通过自我激活与及时人才盘点，在确保最大业务线不坍缩的情况下探索出组织的潜在能量，聚焦核心业务的同时降本增效，真正做到节流自救。同时通过一系列文化活动提高组织凝聚力。
■ 组织面临的新挑战尽管企业从行业巨变中存活下来，但是基于对宏观环境的不确定性以及人员的巨大调整往往会使组织内部对未来产生迷茫。因此，企业的目标也将从激活组织到激发个体，以谋求在行业巨变后的二次发展。
此时人力资源管理者往往需要从组织层面达成战略共识、文化共识以及领导力共识。同时从业务层面出发，促人才、提效能，从而实现促进组织目标落地。
03、圆桌对话环节
圆桌讨论环节，在中国人民大学先进工作者、商学院教学杰出教授冯云霞的主持下，亿咖通科技首席人力资源官刘宇翔，少年得到HRVP吕春华，以及FESCO业务总监、海淀分公司总经理曹联华与现场的观众们讨论了如CHO的定位、CHO与HRVP的区别所在、VUCA时代CHO如何更好的为企业创造价值以及如何打造敏捷型组织等众多HR时下最关心的问题。
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看时趣互动HRD姚晓梅如何开展公司社交招聘（一）
请您大致先介绍下贵公司2014年度的招聘计划，招聘的目标人群以及招聘渠道的开发和建设情况？
姚总：随着企业对社会化平台的关注和社会化营销的旺盛需求，时趣受到了越来越多企业客户的关注，我们提供的解决方案在为客户带来持续价值的同时也收获了很多的荣誉和认可。客户数量和客户服务需求应接不暇，时趣进入了快速发展期，今年拟在北、上、广招聘几百人，招聘职位主要集中在社会化营销的管理、服务、策划、设计、销售、软件及大数据的研发人员。目标人群覆盖在社会营销领域有着丰富从业经验的专业人才和中高端人才以及一些喜欢和准备投身这个行业的优秀应届毕业生。
为了寻找优秀的候选人，我们除了使用传统招聘网站以外，还使用了包括论坛、社区、微博、微招聘、微信、领英、内部推荐等Social渠道，并与猎头、培训机构建立了合作。
当然，除以上渠道以外，时趣也有自已的独特的自建渠道：时趣的官网、官微、几万的自有人才库、覆盖多家高校的学生群和服务行业人才的“Social大本营“。
您怎么理解和看待“社交招聘、移动招聘”这些相关热门话题？其到底是什么，怎么看待？有什么实质性的价值或者说意义？
姚总：招聘从线下到线上，从报纸到互联网，再从互联网到社交招聘、移动招聘的发展，虽然我们招聘的目的没有发生变化，但，招聘的理念、载体、互动形式等都随之发生了变化。这一变化是互联网发展趋势以及传播形式的影响。但是，更深层次的因素是受人群的特质、人群的习惯所决定的。
招聘社交化、移动化是必然趋势，社交招聘平台是一个开放的平台，可以更加鲜活、快速、全面地展示企业和个人信息，同时也可以将企业更精准的呈现在目标应聘者面前，对于应聘者来讲获取到的信息就更加立体、便捷和真实。招聘已经从企业和候选人双方简单的活动变成了企业展示、与候选人互动、不断传播和扩散的营销活动，社会化招聘时代的到来，招聘即营销的理念被适时提出。招聘的重点将会从“招聘人才“向“吸引人才“转变。
除了社交化的招聘，您能不能开放性谈谈“社交化与雇主品牌建设”、“社交化与员工关系”这些相关话题？
姚总：上个问题有说到，社交化的招聘的深层变化是候选人特质和用户行为的变化，那这个变化带来的是很多行业、很多领域和企业管理方式的变化。
社交化招聘的实质是企业与候选人之间的互动与关系建立。因为有关系存在，信息在传播的过程中会有一定的信任背书，可信度大大增强。而且社交化的信息传递从漏斗转为波纹涟漪与涟漪之间会形成更大的波纹。在企业品牌、文化的建设过程中，我们要充分调动企业成员的热情、发挥企业成员的共同力量，让他们积极参与到社会化的企业中来。将自已的工作环境、工作状态和自己的内心感受以个人的角度分享给大家。让企业的雇主形象更立体和鲜活。
时趣在雇主品牌宣传、企业文化和员工关系方面的工作一直力求使用Social的思维进行开展。目前我们有很多个项目（比如：“认真”项目、悦动达人项目、庆祝活动、英语学习会等）正在实践中，而且从目前的情况来看，效果反馈还是非常好的。
我们也看到贵公司作为一家Social和极具前瞻的公司，在招聘创新上，基于中国本土社会化媒体上有了不同方面的尝试，能否详细介绍下贵公司在这方面的尝试和具体做法？
姚总：时趣在招聘创新上一直思考和不断尝试，在这里就几个效果较好的时趣招聘秘籍分享给大家：
一是时趣的人才内部推荐制。此机制在时趣得到了很好的运用和推广。全年有20%多的人才是通过内部推荐引进的。尤其是中高端职位，这与时趣的价值观有着密切的关系。时趣认为“事为重，人为先”，要想做成一件事情，首要就是找到合适的人才。所以，从CEO到团队成员，每个人都愿意，而且投入相对较多的时间和精力去寻找身边志同道合的优秀人才。
二是使用时趣自主研发的”品趣“产品。品趣本来是一款帮助中小企业在社会化领域，进行营销的软件工具，是标准的saas软件。他能通过地理定位寻找潜客，客户分类、精准关怀老客户和通过海量素材、PC&手机端的灵活管理轻松实现品牌（口碑）传播。如果我们把候选人当作“客户”的话，这就是一款表现非常出色的寻找候选人，长期与候选人维护关系并持续传播雇主品牌的工具。比如：做校园招聘时，我可以用“品趣”寻找目标大学的所在地的符合要求的学生，定向精准的送推校招信息，而无需奔跑在各大校园去贴海报，向深度意向的学生推荐最新进展和招聘信息。当然，此款软件的定向人才寻找也是一个非常好的工具。
三是由时趣人力资源部自建和正在运营的“Social大本营”微信帐号。 “Social大本营”是为中国正在崛起的社交媒体经理人（Social Media Manager）提供求职信息、职业发展建议和行业交流讨论的大本营。我们将为Social从业者提供最真实的职位机会、丰富的行业发展动向和职业发展建议，当然，我们也会提供最前沿的Social案例分享和线下活动的参与机会。这里也将会是优秀行业人才的集结地，尽请关注！
本篇为上篇，敬请期待下篇，下篇中，姚总将对与才策提出的以下几个问题进行解答：
1 不知道贵公司是否已经有了“社交化招聘”诸如此类的岗位人员设置？该岗位目前如何与部门内的其他同事协同开展工作？其KPI或者说performance是怎么样来考核的？
2 贵公司在全球以及中国本土，是员工使用社交网络政策方面是否有限制？如有是基于什么样的考虑，如没有又是基于什么样的考虑？有无先例如员工使用不当遭到解雇？
3 当内部推荐遭遇社会化媒体，您认为内部推荐借助社交网络的普及，能否实现内部推荐和规模化和批量化？有无有效的机制和具体措施来实现内部推荐的效率和质量提升？
4 贵公司是在开始制定计划到迈出实质性（有具体行为发生）的社交化招聘这一步，前期做了哪些准备？遇到过什么样的问题？有什么样的解决办法？
5 您认为员工（或者说HR部门内员工）的社交网络账号是属于谁的资产？如何界定？如果发生法律纠纷问题有什么好的解决办法？
6 在投入这一方面，贵公司是否已经有了“社交化招聘预算” 诸如此类的费用，会计划怎么去使用？或者说社交化招聘有无与市场部门协同？怎么样做好协同？
【文章来源：与才策】
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