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360 度反馈
员工学习与发展解决方案提供商ProProfs收购人力资源与绩效目标管理软件PeopleGoal
员工学习与发展解决方案的领先提供商 ProProfs 宣布收购 PeopleGoal 绩效管理软件，该软件是著名的人力资源解决方案，可帮助企业简化绩效管理、提高员工参与度并实现 3 倍的生产力提升。
这次战略性收购使 ProProfs 的服务范围从在线学习和培训扩展到人力资源管理的整体方法。PeopleGoal强大的平台补充了ProProfs现有的人力资源管理工具套件，例如广受欢迎的员工学习与发展LMS ProProfs Training Maker，为企业优化员工队伍提供了全面的解决方案。
PeopleGoal 高度可定制的平台使企业能够根据自己的独特需求定制人力资源工作流程。PeopleGoal 具有 OKR 和 SMART 目标设定、360 度反馈、自动绩效考核和可定制的员工调查等功能，可帮助企业培养持续改进和成长的文化。
“ProProfs首席执行官Sameer Bhatia表示："通过收购PeopleGoal绩效管理软件，ProProfs现在可以为客户提供完整的人力资本优化解决方案。“PeopleGoal软件为我们现有的员工培训和发展工具增添了强大的绩效管理和参与功能，为企业提供了一站式打造高绩效团队所需的一切。”
PeopleGoal由Nikolaos Lygkonis和James Strickland于2014年创立，其诞生源于摆脱僵化的人力资源解决方案的愿望。Nikolaos 曾在安永会计师事务所从事绩效改进咨询工作，他与技术专家 James 合作开发了一个真正灵活的平台。经过近 10 年的发展，PeopleGoal 已成为最灵活的人力资源软件，允许自定义工作流程，帮助全球企业简化绩效考核、提高员工敬业度并推动生产力的提高。通过使用 PeopleGoal 工具和服务来管理员工目标、参与度和绩效，企业的生产力提高了 3 倍。
“PeopleGoal 的联合创始人 Nikolaos Lygkonis 说："这是一个创造更强大解决方案的绝佳机会。“与ProProfs的员工培训工具相结合，PeopleGoal可以提供一套完整的员工发展方法，帮助企业提供技能培训和绩效管理工具，从而建立一支真正优化的员工队伍。
此次收购体现了 ProProfs 通过创新在线工具增强企业能力的愿景。ProProfs的其他收购包括WebinarNinja（2024年）、Picreel（2021年）、Qualaroo（2020年）、BIGContacts（2020年）、Project Bubble（2016年）、HelpIQ（2015年）和Live2Support（2015年）。PeopleGoal的加入巩固了ProProfs作为综合人力资源解决方案领先供应商的地位。
ProProfs很荣幸PeopleGoal成为ProProfs人力资源优化工具家族的 “永久之家”。
关于ProProfs
ProProfs是一家领先的基于云的SaaS公司，总部位于加利福尼亚州圣莫尼卡。ProProfs拥有100多万页70多种语言的内容，是全球领先的在线培训和评估平台，拥有全球最大的专业测试和测验库。ProProfs 产品包括在线培训、测验、调查、知识库、即时聊天、项目管理、客户关系管理等。ProProfs 使用户能够更好地工作，获得更聪明的员工，创造更快乐的客户。
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360 度反馈
Josh Bersin谈：如何创建人才密度？
在这篇文章中，我想谈谈一个新概念--人才密度。当我思考这个概念时，我认为它代表了管理中更重要的话题之一。因此，我希望你和我一样觉得它很有趣。
首先，人才密度的概念很简单，它是由 Netflix 首创的。
人才密度是指公司拥有的技能、能力和业绩的质量和密度。
因此，如果你的公司 100%都是高绩效人才，那么你的人才密度就非常高。如果你的公司只有 20% 的高绩效人才，那么你的人才密度就不高。这很容易理解，但很难实施，因为它涉及到我们如何定义绩效、如何选聘人才、如何决定谁会得到晋升、如何决定谁会参与哪个项目以及如何分配薪酬。
因此，在解释人才密度之前，我们先来谈谈大多数公司的基本信念。大多数企业都认为，他们的绩效是呈正态分布或钟形曲线的。我不知道为什么这种统计模型会被应用到组织中，但它几乎成了一项标准政策。(学术界已经证明它是错误的，我将在下文中解释）。
利用钟形曲线，我们可以确定 "平均值 "或平均绩效，然后将绩效分为五个等级。1 号是向右两个标准差，5 号是向左两个标准差。
在第一级工作的人可以获得大幅加薪，在第二级工作的人可以获得中等加薪，在第三级工作的人可以获得平均加薪，在第四级工作的人可以获得低于平均水平的加薪，而在第五级工作的人可能需要离开。在这个过程中会有很多政治因素，但通常就是这样。
正如我在《钟形曲线的神话》一书中所描述的，这些绩效和薪酬策略已经沿用了几十年。由于统计数据限制了 "1 "的数量和价值，这些策略在规模上造成了以平庸为中心的组织。如果你的绩效是 1，而你得到的是 2，你就会辞职。如果你的业务水平是 3 级，你很可能会被淘汰。你明白我的意思。由于公司大部分员工都被评为 2 级或 3 级，因此大多数经理都处于中间水平。
俗话说，A 级经理雇佣 A 级员工，B 级经理雇佣 C 级员工。因此，随着时间的推移，如果不不断调整，我们的组织几乎注定只能处于中等水平。
我并不是说每家公司都会经历这样的过程，但如果你看一下大型组织的员工人均生产率，几乎总是低于小型组织。为什么呢？因为随着组织的发展，人才密度会下降。(以 Netflix 为例，其每名员工创造的收入接近 300 万美元，是谷歌的两倍，迪士尼的 10 倍。他们是唯一盈利的流媒体公司，员工人数不到 2 万，市值 2400 亿美元）。
传统模式在工业时代还算不错，那时我们人才过剩，工作定义明确，大多数员工都以 "生产了多少小部件 "来衡量。在那个时代，我们可以把 "表现差的人 "换成 "表现好的人"，因为就业市场上有很多人。
我们不再生活在那个世界里了。我们现在生活的世界，失业率低于 4%，关键技能持续短缺，劳动力日益短缺。而由于自动化和人工智能的发展，人均收入或价值已经飙升，几乎比 30 年前高出一个数量级。
因此，我们需要一种更好的方式来考虑绩效问题，在这个世界上，人员较少的公司可以超越那些规模过大的公司。看看 Salesforce、谷歌、苹果这些本质上都是创意公司的公司，是如何随着规模的扩大而放缓创新能力的。看看规模很小的 OpenAI 是如何超越谷歌和微软的。
如今，大多数企业都是通过创新、上市时间、客户亲密度或知识产权来实现超越的，而不是通过规模或 "更努力的工作"。
在公司不断发展壮大、大量招聘员工的情况下，我们如何保持高水平的人才密度？在这方面，Netflix 写了一本书，让我来给你讲讲。
首先，招聘过程应注重人才密度，而不是人满为患。我们招聘的不是 "填补空缺 "的人，而是对整个团队有增值或倍增作用的人。我们要招聘的是能够挑战现状，带来新想法、新技能和新理念，超越 "工作 "定义的人。例如，Netflix 重视勇气、创新、无私、包容和团队合作。这些都不是关于 "做好本职工作 "的表述。
Netflix 的想法是，每一次递增式招聘都应该让公司里的其他人和团队里的其他人都能做出更高水平的业绩。现在，这对缺乏安全感的经理人来说是个威胁，因为大多数经理人都不愿意雇佣可能夺走自己饭碗的人。但这就是我们遇到这个问题的原因。
其次，我们需要围绕帕累托分布（也称为幂律）而不是正态分布来管理或创建某种类型的绩效管理流程。在帕累托分布或幂律中，我们有一小部分人创造了超常的绩效水平，你可以称之为 80/20 法则或 90/10 法则。(20%的人做了 80% 的工作）
研究表明，公司和许多人群都是这样工作的，这是有道理的。想想运动员，少数超级运动员比同龄人强 2-3。音乐、科学和娱乐界也是如此。销售和许多商业领域也是如此。
Ernest O'Boyle Jr.和 Herman Aguinis 在 2011 年和 2012 年进行的研究（共 198 个样本中的 633263 名研究人员、艺人、政治家和运动员）发现，这些群体中有 94% 的人的表现不符合正态分布。相反，这些群体属于所谓的 "幂律 "分布。
在人类的每一个群体中，都有少数人拥有上帝赋予的天赋，在工作中表现出色，他们似乎天生就比其他人优秀得多。
比尔-盖茨曾对公司的人说，他认为有三个工程师成就了微软公司。我在许多其他公司也听到过这种说法，一个软件工程师和合适的角色可以完成其他 10 个人的工作。
现在，这并不是说每个人都会陷入帕累托分布的某一层次。在你职业生涯的某个特定时间点，你可能处于 80% 的水平，而随着时间的推移，随着你的学习和成长，随着你发现自己天生擅长的事情，你最终会处于 20% 的水平。但在一个特定的公司里，这是一个不断发生变化的动态过程。这就是 Netflix 的做法--不断提高人才密度。
这对绩效管理意味着什么？这意味着，为了照顾到这样一个群体，我们必须以不同的方式进行招聘，避免钟形曲线，并为高绩效者提供高薪。不是比其他人多一点，而是多得多。体育和娱乐界如此，商业界何尝不是如此。
如果你看看谷歌、微软等公司，这些公司中有些人的收入是同行的两到三倍。只要这些决定是根据业绩做出的，人们就会接受。
显然，如果赚大钱的人是最好的政客、最帅的人或最受欢迎的人，那就行不通了。
这就引出了第三点： 在 Netflix 文化中，有大量的授权、360 度反馈、坦诚和诚实。你可能读过 Netflix 的文化宣言：人们需要诚实、讲真话、相互反馈，并注重判断力、勇气和责任感。Netflix 最近才增加了职位级别：他们多年来一直没有职位级别。
给人反馈是一项挑战，因为这让人不舒服。因此，这必须从高层开始，而且必须以发展、诚实的方式进行。这并不意味着人们应该相互威胁或诋毁，但我们都需要知道，在项目结束或会议结束时，有人可以告诉我们 "这里有什么好的地方，这里有什么不好的地方"。
作为世界上最重要的机构之一，美国军队的生老病死都离不开这个过程。如果你在军队里搞砸了什么事，你可以保证有人会告诉你，你会得到一些帮助，确保你不会再犯。在公司里，我们没有生死关头，但我们肯定可以利用这种纪律。
人才密度的第四个要素是领导力和目标设定。阻碍高绩效公司发展的真正原因之一是个人目标过多，项目和责任各自为政，人们看不到全局。
如果你的目标设定和绩效管理过程完全基于个人绩效，那么你的公司就没有达到最佳状态。这不仅不利于团队合作，而且公司中确实没有一件事是任何人可以单独完成的。因此，我们的绩效管理研究不断表明，人们应该为自己和团队的成就获得奖励。(以下是研究解释）。
为什么现在人才密度很重要？让我来谈谈几个原因。
首先，我们正在进入一个低失业率时期，因此每次招聘都将充满挑战。而且，由于人工智能的出现，公司将能够以更小的团队进行运作。还有比这更好的时机来考虑如何 "裁员"，让公司发挥最佳效能吗？
其次，人工智能带来的转型需要公司具备很大的灵活性和学习敏捷性。您需要一个高度集中、步调一致的团队来帮助实现这一目标。虽然人工智能将帮助每家公司不断进步，但您快速利用人工智能的能力将转化为竞争优势（回想一下网络、数字和电子商务是如何做到这一点的）。
(我坚信，人工智能应用最巧妙的公司将颠覆竞争对手）。我仍然对 Whole Food 的手部识别结账流程感到惊讶： 我可以预见，自助式咖啡、杂货以及其他零售和酒店服务业将会出现）。
第三，后工业时代的商业世界将开始贬低庞大、笨重的组织。许多大公司只需要很多人，但正如西南航空公司很久以前教导我们的那样，小团队才会有好业绩。因此，如果你不能把公司分解成高绩效的小团队，你的人才密度就会受到影响。
当苹果公司价值 100 亿美元的汽车被写入书中时，我打赌其中一个问题就是团队的大小和规模。我们很快就会看到。顺便说一句，我仍然推荐大家读一读《The Mythical Man-Month》，在我看来，这本书堪称小型团队组织的圣经。
如果你是一家医疗保健提供商、零售商、制造商或酒店管理公司呢？人才密度适用于你吗？当然适用！去好市多（Costco）看看那里的员工有多开心，有多投入。然后再去一家经营不善的零售商，你就会感受到其中的差别。
我在《无法抗拒》一书中举例说明了一些公司，它们都接受了我所说的 "人类精神永不熄灭的力量"。没有人愿意感觉自己表现不佳。只要正确地关注责任和成长，我们就能帮助每个人超越他们的期望。
现在是重新思考我们的组织如何工作的时候了。我们不仅要提拔和奖励表现优异的员工，帕累托法则和人才密度思维也鼓励我们帮助中层员工学习、成长，并将他们改造成超级明星。
让我们抛弃钟形曲线、强制分布和简单化绩效管理的旧观念。追求永恒高绩效的公司是充满活力的工作场所，它们能提供卓越的产品和服务，对利益相关者来说也是巨大的投资。
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