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醉创业
你那些招人的方法都是错的
编者按：这是一篇译文，原文作者Andreessen 在创业公司招聘的标准和流程上提出了自己的思考与建议。读完这篇文章，或许你真的能够明白 “如何招到最好的人”。本文转载自微信公众号醉创业（ID：drunkstartup），译者张潇雨。
导语：
新一年，我把眼光又投射回了创业公司几乎最重要的事——招聘。 Andreessen 的这篇文章正好再次巩固了我的一些认知，又解答了我的一些疑惑。这篇文章是 Andreessen 在 2007 年写就，虽然十年过去他的文风已有很多变化，但内容依然经典。
我个人很喜欢 Andreessen 的犀利与刻薄。犀利是看问题深入独到，刻薄则是不屑于粉饰太平，敢于直面现实。绝大多数情况下，这也是创业者需要的品质。尤其是文章的最后一部分讲到招聘中的「背景调查」（reference check）的时候，对很多人的剖析让人忍俊不禁。
阅读愉快。
How to hire the best people you've ever worked with
作者：Marc Andreessen
译者：张潇雨
原文链接：http://pmarchive.com/how_to_hire_the_best_people.html
招聘这件事涉及了方方面面，很多比我聪明的人已经写了很多。所以在这篇文章里，我不打算涵盖所有内容。
但是我打算分享一下我在「如何招到最好的人」上的经验和教训，尤其是对于一个创业公司而言。我想主要谈两个方面：
• 标准：应该衡量一个候选人的哪些方面
• 流程：如何真正地管理招聘流程，以及犯错的后果可能是什么
先说标准。
很多人会说，要雇聪明的人。尤其是在科技行业。你会听到这种说法：招到市面上最聪明的人，你的公司就必然走向成功。但我觉得，聪明，仅就这个品质本身，被高估了。
具体说来，我不知道有什么数据支持了公司的智力水平与成功程度是有正相关性的，不管用任何方式衡量——学校成绩、考试证书、或者解决逻辑测试题的技能。
当然，你肯定不想雇佣笨的人。而且谁都想和聪明人一起工作。我们可以继续说得具体点儿。
我们这个行业的大多数对于「聪明」的看法，来自于两个最顶尖的公司，微软和 Google。它们都以喜欢雇佣聪明人而著称。
微软对于聪明的衡量标准是，做逻辑测试题。（我不知道现在这个 MBA 比重很大的「新」微软是不是还这么做了，但我知道微软在其全盛期确实是这样。）举个例子，一个微软经典面试题是：为什么井盖是圆的？
正确的答案当然应该是：你管得着么？我们是卖井盖的吗？（然后把脸侧过去，站起来，走人。）
Google 则用另一个方式度量聪明程度，学校成绩 / 学术成就。有博士学位？来，往前站。硕士？嗯，排在后面。本科毕业，往后走。但如果你看看计算机短短的几十年历史，博士们往往是最难做出商用产品的。
不过另一方面，你无法质疑这两家公司的成功。所以他们有可能是对的。
但是可能，只是可能，他们的成功和其他一些因素更有关，比如：巨大的市场、极致的执行力、对的时间对的地点、达成的关键的一些项目，以及至少它们俩其中之一，有很棒的产品。
因为关键在于，我没听说过一个足够成功的公司也像微软一样用逻辑题测试候选人，我也并没有见过另一个靠雇博士成功的 Google.
所以可能，有些其他标准和聪明一样重要，甚至更重要。比如我觉得就有这些：
首先，驱动力。
驱动力就是自我驱使的能力——迎着困难，依靠自己的能力，不用别人敦促，去达成目标的一种能力。有驱动力的人，会不停地前进前进前进前进，直到他们成功为止。
丘吉尔在敦刻尔克大撤退之后说：
我们还没到扔白旗的时候。我们要坚持到最后，在法国、在海上继续战斗。我们要带着更强的信心与力量战斗，不管代价是什么。我们要在沙滩上、在陆地上、在田地间、在街道里、在山丘上，不停战斗，永不投降。
这才是你想要的。这种东西，有些人有，有些人没有。对于有这样品质的人，有些是来自于愧疚感，往往是由于家庭的压力。有些人，来自于想做大事的信念。有些人，则就是 A 型人格 [1]。不管原因是什么，找到他们、雇佣他们。
驱动力和学术成就无关，和 GPA 无关，和经济或者社会背景也无关。（也许你会说，Marc, 4.0 的 GPA 不正是驱动力的反映么？嗯，这的确证明了这个人在一个拥有标准化考试，以及一个家长通常会花很多钱使他们参加这些考试的环境里是渴望成功的，但这不一定能保证他们在真实世界也能成功。）
驱动力甚至和之前职业生涯的成功与否也无关。有驱动力的人往往不会在一个他们觉得无法成功的地方待太久，而他们在不适合的公司不能成功，并不意味着在你这儿也不行——如果他们有很强的驱动力的话。
我想你能从他们的眼中看到他们是不是有驱动力，还有他们的背景里。对于背景，我一般会看他们以往都做了什么——不是那种，参与了、见证了、或者发生的时候你正好在场…我说的是你真的做了的事情。不管是在工作中，还是在工作之外（这样更好）。你高中做的小生意，你大学搞的非盈利组织；或者如果你是工程师的话，你为一个开源项目做的贡献。总有些东西能证明。
如果你什么都找不到——如果这个候选人在 TA 整个人生中都循规蹈矩，按时按计划上课、考试、求职，而没做出过什么（相对起他们的起点来说）特别值得注意的事，TA 很可能没什么太多驱动力。
而你是无法改变这一点的。
激励一个本质上没什么内驱力的人，几乎不可能。而激励一个本来自己就有驱动力的人，就顺风顺水。我特别爱招那种，视你提供的这个工作为自己一个很大成功机会的人。于是，我很喜欢雇佣那种之前没做过所招职位的具体工作，但仍然觉得自己肯定能搞定的候选者。
此外，我还更喜欢找那种来自于比较艰苦背景的候选人——比如，家庭环境困难，或者需要边打工边上学——然而还能不在同龄人中落后的。
最后，要注意那些在特别成功的公司里出来的人。
人们在 IBM 统治这个行业的时候说过，千万不要雇佣那些直接从 IBM 里出来的人。先让他们去别地方锻炼一下，然后积累点失败教训。然后，当他们意识到真实世界和 IBM 不一样的时候，再把他们招进来，他们就会很棒。
记住，很多在非常成功公司里的人其实只是搭顺风车的。
职业生涯的成就的确是好的标准之一，但重要的是要核实他们是否真的在负责他们说的那些工作。以及他们是否知道，真实世界就是比 80年 代的 IBM，90年 代的微软和现在的 Google 艰难很多。
第二个标准，好奇心。
好奇心可以代表，你喜欢你做的事吗？任何喜欢自己做的事的人，会对自己的领域、职业和技能，有巨大的好奇心。他们会说，会想，会读，会把自己沉浸在里面，持续不断地让自己保持在最前沿。不是因为他们不得不这么做，而是他们喜欢。没有好奇心的人都是因为不喜欢他们做的事。而你应该雇佣那些喜欢这份工作的人。
拿工程师说。坐下和一个工程师聊聊，他们觉得现在技术领域发生的最有意思的十件事是什么。
REST vs. SOAP, Facebook 新的 API，Ruby 是不是可以大规模发展，Sun 的基于 Java 的新语言怎么样，Google 的 widget API, 亚马逊的 S3，等等。（注：文章写于 2007年，所以例子都很旧...）
如果候选人喜欢自己的行业，他们对这些话题肯定有些看法。你应该找这样的人。
现在，你可能说，Marc，对于年轻人来讲，花时间让自己保持在最前沿很好，但是对于那些有家庭和孩子，只能循规蹈矩地上班，没时间在晚上和周末读博客和学新知识来让自己保持在最前沿的人呢？
嗯，如果你遇到这样的人，那么它反映出了另一件事就是，TA 的本职工作不能让 TA 保持在前沿。如果 TA 已经做那个工作有一段时间了，那么你就要问自己，你要找的人是不是那种允许自己的工作、自己的技能和知识慢慢跟不上时代的人？
这样说公平么？
记住，在这个互联网时代，想保持在自己关心领域的前沿几乎是不用花钱的。以我过往的经验，驱动力和好奇心经常会同时出现。最简单获得驱动力的方式就是做自己喜欢的工作，然后你就自然有好奇心了。
第三也是最后一个标准：品德操守。
品德操守是很难一下看出来的。不过你可以试着发现任何一点显示出候选人在品德操守方面有些存疑的地方。然后一定躲开，躲开，躲开这种人。没有品德道德的人的本性往往就是这样，你能改变他们的几率是非常低的。
一个考察品德的其中一方面——诚实——的方法是，看看他们对于自己不知道的东西的看法。找一个你非常熟悉的话题然后不断问候选人，随着问题越来越深入，TA 总会有不知道的东西。他们要不然就说自己不知道，要不然就会瞎扯。你知道么，如果他们在面试中敢瞎扯，他们入职之后也会这样。
一个对自己能力自信，又有品德操守的人，也就是你希望要的那种人，会说「我不知道」因为他们相信面试最终能考察出他们的能力，并且瞎扯自己不懂的东西并不好——因为他们自己也这么认为。
第二个话题：如何面试
首先，把面试流程写下来。
不管你的面试流程是什么，写下来，然后给每个人发一份。用纸。我经常惊讶于创业公司的招聘流程是多么随意，于是最终它们招来的人也非常随机。
第二，做一些基本技能的测试。
我总是震惊于，太多人来面试的时候，简历上写得他们会的东西，一问他们就答不出来。比如，问一些工程师基本的一些算法，不用到最具体的语句，但如果他们一些基本概念都不知道，那就有问题了。
很多来面试工程师的人，不会编程。于是你遇到那些真懂的人，简直是一缕清风。
这个道理对其他领域也适用：销售代表，让他们试着卖卖你的东西。市场负责人，让他们在白板上写写市场计划。
第三，在面试之前，列一个面试问题清单，并落实在纸面上。
在这里我假设你是知道面试时该问什么的，如果你不知道，那你也不适合面试那个职位。我要说的是：大多数人根本不知道怎么做面试。即使那些知道的人，也不一定能现场编出那些最合适的问题。所以最好还是提前写下来，然后让每个面试者都这么做。我自己也是这样。在我面试之前，我永远有一个提前规划好的问题清单，我可不指望自己能现场发挥得多好。
这样做最好的是，你和你的团队可以不断修改和优化你的问题清单。这是提高招聘水平最重要的一个方法：你不断打磨你的问题，你也就逐渐优化了你的标准，和你根据这些标准判断的方式。
第四，在面试过程中，注意那些小事。
你总能看到在面试中的一些小细节，后来在公司中演变成巨大的灾难。
一个总不笑的人？可能很难相处。
一个总打断你的人？自大狂，而且遇到问题就躲。
一个声称自己认识你也认识的一个朋友但是不知道 TA 在干嘛的人？Bullshitter。
一个不停絮絮叨叨的人？等着哭吧你。
第五，在背景调查的时候，注意小事。（你有做背景调查，对吧？）
大多数人在背景调查电话里对人的负面评价都特别委婉。
「他很棒，超级聪明，blah blah blah…但是...有时候不是那么有进取心。」——这人根本是个懒蛋，你得每天早晨踢 TA 屁股才能交出点东西来。
「有时候稍稍有点难相处。」——超级难搞。
「更适合和男人工作。」——暴躁的性别歧视。
「有时候容易情绪波动。」——该看病了。
你懂我的意思了吧。
第六，快速改正你的错误...但也别太快。
即使你对待你的招聘极度的重视和认真，你招到对的人的成功率差不多也就是 70%——如果你运气不错的话。这还是说员工。如果你招的是高管，成功率差不多也就是 50%吧。
这就是人生。
如果你不同意我说的，基本就是你不懂招聘，自己还没意识到。我知道的大部分创业公司在修正自己的招聘错误上都很差劲——比如，开掉不合适的人。
首先，要明白，虽然开掉一个人会很不爽，但是在之后你真的会感觉好很多。
然后要明白，你团队里出色的人会很拥护你这么做——他们知道那个人不行，他们想和好的人一起工作，所以他们对于你终于做出了正确的决定而感到开心。
第三，要知道你帮了你开除的那个人一个忙——你帮助他们在一个自己无法胜任和成功的职位上解脱了，然后你给了他们一个机会去一个更适合的地方，在那里也许他们会是个明星。（或者他们做不到的话，这种人是你应该留下的吗？）
我们行业很好的一点就是，总有很多工作岗位被创造出来，所以他们不是离开你就没饭吃了。不要担心。你在他们的生活里没那么重要。
我可以列出很多我自己开除掉的，在其他公司很成功的人的名字。虽然他们不太和我说话了，哈哈。
最后，虽然这应该不用再强调了：非常非常重视你团队里那些非常棒的人。在说了上面那么一大堆之后，你知道他们真的是很难得的。
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醉创业
传说中的用数据招聘可能是这样
编者按：本文来自醉创业（微信号：drunkstartup）。原文来自 First Round Review，由醉创业编译。
导语：
如果说创业以来，对做一个公司的哪方面感触最深，那一定是招聘。作为「人」的信徒，我一直觉得，能否做成一件事，一切最终都会回归到「人」上。可惜，人也是最复杂的动物。「醉创业」也从没停止讨论过这件事。关于创业公司如何招聘这件事，我有很多零碎又深刻的记忆。
想起 Sam Altman 说的，创业公司应该「Hire the best people you can」，现在再想起来，什么是 hire, 什么是 best, 什么是 you can，都有了些新的认识。
想起人们总在争论，早期员工应该有一定的「多样性」（diversity），还是风格都差不多更好。
想起雷军老师初期招人，在大公司楼下的咖啡厅一坐，轮流给人打电话说下来坐着聊聊。也想起钱晨老师看不上罗永浩老师，后来又加入的故事。
想起 CS183C 里 Reid Hoffman 说，早期你应该多雇 generalist, 越往后你应该越雇佣多一些 specialist。当然，能不能把他们搞来就是你的本事了。
想起年初去 Zenefits 参观时，中国的员工给我讲他们一年多从 30 人到 600 多人的神 (kong) 奇 (bu) 经历，与文化上的巨大挑战。
想起和朋友喝酒时我诉苦说，哎公司太小没钱又没品牌，招好的人很难。也许度过这个弱小的时期，之后再融融资可能会好点儿。然后朋友看着我说：在公司的任何阶段，你都应该找的是能把公司带到下一个层面的人。所以之后如果你的招聘变容易了，那就说明你的标准放太低了。
......
「招聘」真正的纠结之处在于，它是一种很难预估「投入产出比」的东西。虽然我们一直被教育「招人很重要」，但我们也都遇过那种，面试了几十个人，或者搜寻身边一大堆朋友，仍然碰不到合适人选的挫败时刻。这时候，「调整一下产品界面」和「做一点市场营销活动」就看起来更有吸引力了。于是，我们时间的天平就开始远离招聘...好的人自然也就不会自动出现...如此循环，万劫不复。
这篇文章又描绘了我幻想过的另一种招聘景象，那就是你的 HR 突然像销售团队管理销售业绩那样开始用数字管理招聘了...她 / 他们不但知道要招来一名好的工程师首先需要看多少份简历，还能告诉你每个招聘渠道的成功率是多少，或者去哪个学校宣讲的成功概率最高...妈呀，这简直是仅存在乌托邦里的故事。我不知道有多少创业公司能做到，maybe data-oriented recruiting is like teenage sex. Everyone talks about it, nobody really knows how to do it......但是不管怎样，看看也是好的。
正文：
Eric Feng 在仅仅三年内就将 Hulu 改变了很多。作为该公司雇佣的第一个高管，他在发展 Hulu 网页、App、市场推广及营销方面扮演了至关重要的角色。同时，他还是公司的发言人，甚至自己编写了网站前端的大部分代码。他的付出得到了回报——Hulu 一跃成为了第二大视频网站，每月吸引着 4300 万名观众。Eric 的一个特殊技能将以上变为可能：他非常会招聘。
在他离开上一家公司的时候，就已经组建并领导了一支横跨技术、产品、设计和运营领域的 80 人的队伍。现在，作为 Flipboard 的首席技术官，他在用自己学会的众多策略培养另一支明星队，尤其是这一条：
你需要像重视产品数据一样地重视招聘数据。你是否将候选人入职率看得与产品 DAU 一样重要？你的 HR 是否能除了告诉你招聘进行得不错，还能用数字告诉你为什么不错？
「W·Edwards Demming （通常被认为是世界上第一个数据科学家）说过，『你无法管理你不能测量的事物。』（You can't manage what you don't measure）」Feng 说。在我们最近一次 CTO 论坛上，他概括了他处理招聘数据、吸取重要教训的策略，以及如何将他们学以致用。同时，他也为公司如何将世界级人才招进门提供了很多忠告。
开始
你需要的第一个公式比较简单。当你在考虑招聘每一级的目标数值时，就直接把上一级的数值除以 4。像很多其他 HR 经理一样，Feng 指出了在招聘流程中的四个重要阶段：寻找、筛选、面试、聘用。
当你考虑需要雇用多少人的时候，做一些快速的除法（或者乘法，取决于你从哪头算起）就可以。假设你现在想招一个工程师，你的招聘倒金字塔应该看起来这样：
如果你确定了 64 个候选人
应该会有 16 个能够进入到你的筛选阶段
4 个人能够走到招聘阶段
1 个人应该拿到最后的 offer （并且他非常有可能会接受这个工作）
当然，这只是一个大致的指导方针，但它很有帮助。「当你明白这个流程以及你在每个阶段需要有大概多少人，你就能够调整那些不是很平衡的地方。」Feng 说道，「就像个漏斗一样，如果你想招一个人，你的漏斗最上方就不可能只有一个人。那样是不会成功的。我可以向你保证。」
去算一下这些数字，按照每一级别除以四的标准，你就能找到在招聘过程中出现的问题或效率比较低的地方。
当然，在每一个阶段，仅仅数字上成立是不够的。还有一些可以帮助创业公司招聘到最好人才的方法：
找人：从 64 到 16
在你进入到下一步之前，你需要去找到足够多的满足你要求的候选人。Leader 们在这一过程中最重要的就是要做到多样化。也就是说，你应该在三个最大的招聘渠道中找到数量大致相当的候选人：主动招聘、等待招聘（即候选人自己找上门）和内部推荐。当来自一个渠道的人数明显超过了其他渠道，公司就会出现问题。所以你需要知道来自每一个渠道人员的数字，Feng 说。
「接受内部推荐但不要只关注内推。如果你只关注内推，你的候选人圈子就会缺少多样性。而且当你用完你的人际关系时，内推这个渠道也会开始枯竭。」要建立一个可持续的招聘通道，一个可以在公司壮大的时候能够继续满足你的招人需求的通道，这要靠你对于这些渠道的掌握：
内部推荐（最受欢迎的渠道）：
「我看到有些公司实行内部推荐项目时犯的最大错误就是当他们说，『好了，现在我们得进行内部推荐，所以我们要给推荐人发奖金。来吧。』」金钱鼓励很好，但是 Feng 说，一个成功的推荐渠道需要的不只是奖金。事实上，你应该不断向你的团队告知你现在最需要什么新人选。
「在 Flipboard，这已经成为新职员入职流程的一部分了：在第一周，新人们和招聘队伍坐在一起，讨论公司的内推机制。」Feng 说。他们坐在一起的时候，新职员甚至会被要求快速过一遍他们在 LinkedIn 和 Facebook 的关系网，看看他们有没有认识的可以推荐的人。
内部推荐不应该止步于此。「你应该在每周的内部讨论会和员工大会时强调空缺的职位，比方说，『嘿，数据组缺两个人，他们需要这样那样的经验。』这样的信息往往能走得很远。」
Feng 甚至定期在 Flipboard 举办人员内推活动，他把寻找优秀候选人变得非常简单，只需要团队的人带着他们的笔记本电脑和披萨，聚在一个房间里就行了。「HR 走进来告诉大家现在空着的职位。然后我们让所有人都坐下来刷一遍 LinkedIn, Facebook, Twitter, GitHub，任何他们可能会认识人的地方，然后列出一个推荐人的名单。」
积极强调这件事在鼓励人们推荐候选人方面十分有效。
在推荐人入职的第一周的员工大会上，我们不仅会欢迎新来的人，还会说明这个人是怎样进入公司的。我们会当场给推荐人奖金。
这是一个对于推荐制招人所能带来的双赢局面的一个非常公开的、有价值的提醒。在看到过这一幕之后，人们会把推荐这件事情牢牢地记在心中。
主动招聘：
Feng 说，高效地进行主动招聘的一个秘诀就是在意想不到的地方寻找候选人。「很多人看完 LinkedIn 之后就算结束了。这样是行不通的。你需要有一个非常多样化的索引，这个索引应该连结你平时寻找候选人的各个地方。」
首先有一些已经证明可行的地方：Facebook，Github，Stack Overflow 。Feng 也建议创业者们去看一些较新的市场，像 Whitetruffle，Hired.com，Greeklist，和 HackerRankX 这些网站对寻找资历较浅的应聘者尤其有用。
当你在招聘倒金字塔顶部时，找招聘 / 猎头机构仍旧是帮助寻找人才的重要方法。「只要你让招聘机构去做他们最擅长的工作，他们就会很有价值，他们能够帮你找出一列可以从中挑选的候选人。我发现机构能够很好地寻找资历较深的应聘者。」Feng 说。
等待招聘（Inbound recruiting）：
「无论你是一个小公司还是谷歌，都应该有一群人积极地来到你的公司应聘职位。」Feng 说。但不管你是推销产品还是空缺的职位，你的秘密武器都是一样的：会讲故事。
越来越多的公司正在远离传统的「条件加要求」式的职位描述，他们希望更全面地展现公司，以及说明他们招人的职位是如何的重要。Medium 公司就是一个很好的例子，它贴出来职位描述的目的就是告诉读者在这个公司的工作生活是什么样子，以及如果加入这个公司他们可以期待些什么。在这个非常有创造性方法的的基础上，Flipboard 更进一步，为每个功能区都创建了自定义网页，在功能区中引用了该区高管的原话，也链接了该队伍中其他成员关于 Flipboard 产品的分享。
就算你刚刚写下了招聘页里最吸引人的职位描述，把它上传公司网站就放着不管了是远远不够的。「你需要把话说出来。你需要在尽可能多的地方把那个故事讲出来，在任何你的目标候选人可能会搜索的地方。大约有 40%的人用 Facebook 和 LinkedIn 之外的社交网站找工作。」
你知道你的公司有着令人激动，快节奏的工作环境，所以一定要确保你的招聘启事不是在漫不经心地讲着一个并不准确的故事。
不要让你的招聘启事变得过时。大约在 16 周之后，你会看到人们对这份启事的兴趣大幅下降。如果你遇到了那个兴趣下降的时间点，直接把这份启事撤下，把它重新调整一下，过一周后再把它发布出去。
一旦你收到了感兴趣的人发来的材料，你需要快速地做出回应，保持住这些人的兴趣。「不要忘了，寻找人力资源的同时也是营销。在每一个寻找职员的渠道中，你需要在开口的同时用各种方法来推销你的公司。」
对于推荐来的候选人：你需要充分利用推荐的那个人。「你可以说：『嘿，Susan 跟你是同学，你觉得 Susan 很棒，Susan 也觉得你很棒，我们应该聊聊。』」Feng 说。如果你只是简单地打了个电话，你的推荐人就失去了他的作用。「你因为和推荐人的关系有了其他公司没有的优势。一定要利用好这个优势。」
对于主动招聘过来的候选人：Feng 说当你联系潜在的候选人时，最重要的就是要胆子大，不要不好意思直接说出你的目的。「LinkedIn 公布了一组很有趣的统计数据：在任意一个时间点，只有 25%的员工在主动地寻找新工作，但是 85%的人都愿意谈一谈。」你挑中的候选者很有可能对你发来的邮件很感兴趣。
即便如此，你不能粗心大意。「你需要有人情味。也许你会用到邮件群发。也许你用了很多自动化操作。你用到了复制粘贴。但是尽你最大的努力使得这份邮件看起来像个人写的，因为这是候选人们会用的第一个筛选条件。」Feng 说道。尽可能地把你的交流变得个人化，并且一对一回应候选人申请的动机。尽量保证这份电子邮件的短小精悍。邮件越长，你看起来就越迫切，你就放弃了更多的权利。
对于等来的候选者：「当你收到简历或者关于求职的邮件时，你应该 100%地回复他们。你真的应该这样做。当别人花时间联系到你的公司的时候，你没有借口不去回应。」Feng 说。你的回复可以很简单，几行字就可以。如果说招聘就是销售，那么你的回复率应该跟你公司销售人员的回复率一样高。
「如果你的客户想要抱怨，如果他们直接发邮件告诉你出了故障，你八成会回复。同样的，如果有人对你的公司感兴趣，想要为你工作，你应该拿出刚刚那一份对顾客的尊重。」要记住世界很小，消息会到处传播。你会希望每个人都认为你很棒，都能听到对你的高评价。
筛选：从 16 到 4
到了这一步，你搜寻候选人的努力帮助你收获了一批高素质的潜在雇员（差不多是你寻找总人数的 24%）。现在到了该评出前 16 位你最感兴趣的候选人，然后选择其中最好的 4 个来面试的时候了。这步寻找候选人和面试中间的关键步骤是很多公司的招聘流程有最大提升空间的地方。
「我是一个工程师。我喜欢将科技应用到实际生活。在整个招聘过程中，筛选这一步是我看到的最有可能用技术的方式，做出重大改变与提升的地方。」Feng 说，「这一切全都从数据开始。」
对于新手来说，如果你没有在用申请人跟踪系统（applicant tracking system）的话，你应该现在开始用了。「研究表明，通过申请人跟踪系统，你至少能够提高 50%的效率。」而且现在有大量的跟踪系统可供选择。找到那个最适合你招聘需求的系统。重点是一旦你开始用了这个软件，你招聘所花的精力也就有了一层数据覆盖。
没有数据，你无法发现你在哪一环节出了问题——我成功了吗？还是失败了？
你需要找到一个你可以存储并且经常提取数据的方法。Feng 推荐公司从追踪以下四个招聘数据开始：
所有的空缺职位
你得到的所有关于候选人的信息
候选人完整的就职经历
你有的关于候选人的所有反馈信息
「如果你把这四个东西存在一个数据库的某处，在那一刻，你就有了能够评价你招聘水平的原始资料。」Feng 说。
除了帮助你分析你的筛选过程，技术能够做到更多——它还能够实实在在地帮你筛选。电话和邮件筛选是很普遍的方式，但是 Feng 认为，语言只能表达出一位候选人真正想表达的一半不到的内容，想想身体语言，面部表情等等。
「视频筛选是一个能够收集到候选人更多信息的有效方法，而信息能够帮你做出更好的决定。」从 2011年 以来，Feng 提到，视频面试的使用增加了 49%，10 个人力资源经理里有 6 个都在用视频面试候选者。
对于招聘工程师来说，编码挑战是另外一种很有效的方法，能够利用科技快速而且有依据地在筛选过程中更多地了解一个候选者——用 Feng 的话来说，就是能够提取更多的信息——花费最小的精力。「在 Flipboard，我们建了网站 chanlleng.flipboard.com，在这里我们上传各种工程问题。我们大部分的候选者都参加了这个挑战，我们获得了很多有趣的数据。」Feng 说。
为了能最好地利用这个挑战，Feng 举出了一些要做和不要做的事情：
Do：建一个你自己的编程挑战。「你可以用第三方服务，而且现在有很多这种服务，但构建你自己的挑战其实很有意思。」在 Flipboard，建编程挑战甚至变成了鼓舞员工士气的一部分。「我们让公司的工程师做我们出的题，这样很有意思，而且我们知道这题出得难不难了。」
Don't：弄得太复杂。「你不需要分 A/B 组测试你的题目。你不需要为一个职位写 7 个不同的测验。」这样就会浪费很多时间，回报率也很低。
Do：出开放式的题目。「挑战是否只是针对一种特定的语言或者领域并不重要。」一个开放的挑战才是最有效率的，而且可以重复使用，所以让每一个候选人用他自己最舒服的方式解决问题吧。
记住，我们的目标是尽可能多的开展可以帮助筛选技能的交流。本着发掘每个候选者新的一面的目的，你可以在每一个电话筛选或者面试中寻找。「我们直接问候选人关于这个挑战的感觉。」Feng 说，「『你为什么决定用这个语言？为什么你决定用这种方式执行？』」通过每个人关于刚刚自己行动的解释，我们能够筛选出表现优异而且善于交流的能力者。
面试：从 4 到 1
等你到了现场面试这一步的时候，你就在和你候选人圈子里表现最好的那一拨人打交道——而你还要再淘汰他们中的 75%。
「我发现面试这一步实际上是整个招聘流程里最有争议的地方之一，因为我们假定 25%的成功率——也就是非常高的失败率。」Feng 说。考虑到这也是整个流程里最贵的一步——你贡献了你的时间，甚至还有你团队的很多时间，还有可能需要付飞机票，住宿费，晚餐费，还有更多——这样高的失败率可能让这一切的花费听上去很不合理。
但 Feng 坚持这是十分值得的。「当你在面试的时候，你实际上是在努力做四件要事：评估能力，当然还要互相评估合适度；你还需要达成团队内部的一致；你需要让你的团队相信你们招了一个很好的人；最后，你有一个建立公司口碑的机会。」
值得注意的是，无论你是否最后聘用了一个候选人，你能够完成四件事中最后的两件。大多数公司甚至并不把招聘看作是一个可以加强他们口碑或者锻炼当前队伍的机会。这里有很多可以利用的机会。
公司可能也想不到那 75%的人在离开面试之后会做什么，这也是一个错误。对于一个人来说，在跟你公司几周的深度交流之后，他可以随时成为你公司的品牌推广大使——也可能不会。
你的招聘过程是对你公司品牌的一个深刻反映。
「候选人会跟人们谈论你的公司。他们可能说好话也可能会说坏话。和候选人一起的整个过程是你创造一个热情支持者的机会，他会帮你把你的信息传递给这个世界，这是非常有用的。」Feng 说。
候选者同时也是潜在客户。你在招聘过程中对待他们的态度会影响到他们是否想要用你的产品。「确保你考虑到了品牌推广这件事。如果你最后没有聘用那个人，不要认为面试是浪费时间或者是一个傻的差事。」Feng 说。无论面试结果如何，都可能得到一个积极的结果。
把所有环节拼在一起
当你熟悉地明白了你招聘的过程——分解到不同阶段，在每个阶段都达到目标数字——你就可以更好的了解你的公司运行地如何了。除此之外，你可以重点关注如何在表现不佳的环节改变、完善以及试验你的步骤，Feng 说。
你是否最后面试了 30 个候选人并且浪费了很多时间？或者你是否只面试了一个人——如果是的话，那是因为你在搭建招聘倒金字塔的时候没有找到足够多的人，还是因为你筛掉了太多的人？「通过数字来了解招聘过程是怎样运行的，真的能够帮助你清楚地看到不足，并且让你有机会把这些系统中不足改掉。」
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