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为什么CHRO能成为伟大的CEO
人力资源部门不产生一毛钱的收入。他们不制造、不改进、不销售任何产品。他们不占利润的一分一毫。他们只是一个开销项目，一个很大的开销要素，一个不可避免的开支，减少了运营集团产生的收益。- 肯特（Quora用户）对一个疑问的回应--"人力资源可以成为公司的CEO吗？"
现在说句公道话，我们如何告诉肯特，自从上次他们要求他在招聘文件上签字后，人力资源部门已经成长了。也许他只是遇到了过时的和低效的人力资源流程。或者这可能是肯特在表达他对幻想世界中过时的官僚机构的不满？
"人力资源不是我们做的事情；它是经营企业的事情。" - Mary Barra
几十年来，人力资源部门被认为是一个负责日常行政工作的成本中心。现在不是了。
多年前，现代人力资源之父Dave Ulrich和Korn Ferry 主席成员Ellie Filler合作研究了 CHRO 在最高管理层中的角色。在研究了大量数据后，两位同事发现了一个惊人的证据，表明 CHRO 对 CEO 角色的责任越来越大。
进行了一项实验
Filler 和 Ulrich 对 14 个不同的领导力方面进行了评分，并将它们分为三类：领导风格（C 级高管的行为方式以及希望在群体中被看待的方式）、思维方式（他们如何处理私下的情况）和情感能力（他们如何处理含糊不清、压力和风险。）通过评估 C 级高管（首席运营官、首席人力资源官、首席财务官）中这三个属性的存在情况，对结果进行了对比。
其惊人的结果...
在其他 C 级高管中，首席人力资源官与 CEO 的共同点最多。“这一发现非常违反直觉——没有人会预测到这一点，”乌尔里希说。由于他们的发现，这两位研究人员后来提出了一个令人惊讶的建议：更多的公司在招聘 CEO 时应该考虑 CHRO。
为什么首席人力资源官能成为伟大的 CEO
Filler 和 Ulrich 认为，在当今的经济环境中，雇用合适的人才、建立合适的组织结构和培养合适的文化对于推动战略至关重要，而作为 CHRO 工作的领导者更有可能在这些任务上取得成功。
1.深谙人才战略第一
人力资源主管是唯一熟悉领导以人为本公司的两个最关键方面的人：1. 寻找、招聘和部署人才 2. 在组织的战略决策中考虑人才。
多米尼克·巴顿 (Dominic Barton) 在谈到他的两位同事——丹尼斯·凯里 (Dennis Carey) 和拉姆·查兰 (Ram Charan) 时写道，
“在我们为 CEO（及其董事会）提供建议的 90 年中，我们三个人从未遇到过这样的时刻，当我们合作的每个 CEO 都问同样令人生畏的问题时：我公司的人才实践是否仍然相关？ ？” 我们如何招聘、部署和培养人才来为客户创造更大的价值——并且做得比竞争对手更好？我如何确保我有正确的人才方法和合适的人力资源来推动我们需要做出的改变？”
这意味着人力资源的转变和重大转变终于发生了。
2. 他们建立了组织结构，而不仅仅是流程
公司董事会成员经常忽视有关人才的讨论。这是因为许多董事会将战略与合规性置于员工之上。但是 CHRO 领导着人才至上的公司，因此会说服董事会相信人才是价值的源泉，必须放在董事会议程的首位。同样，受人才驱动的 CEO 会关注两种类型的“TSR”：股东总回报和人才、战略和风险。
联合利华 CHRO Leena Nair最近被宣布为法国奢侈品牌香奈儿的全球首席执行官。联合利华首席执行官 Alan Jope 说：“她（Leena Nair）在建立我们以目标为导向、适应未来的组织方面发挥了关键作用，该组织现在是全球 50 多个国家/地区的首选雇主。” 由于这是最近发生的事件，因此将人事管理和人力资源置于组织中心的压力变得更加深刻。奈尔在联合利华工作了近 30 年，现在将于 2022 年 1 月开始她的新首席执行官一职。
3. 他们将公司文化视为业务驱动力
像苹果、谷歌、Facebook和塔塔通讯这样的人才驱动型公司的CEO们有什么不同？他们把人才的考虑作为每个战略决策的一个组成部分。
在少数成为首席执行官的人力资源部门中，Salesforce的首席执行官Arundhati Bhattacharya认为，对人力资源部门的接触让C级领导对人们的经历有了第一手的感受。"我（作为一名HR）对各部门的整个工作有更好的想法和把握"。
成为 CEO 的人力资源：人力资源优先考虑人员和文化而不是冗余政策的例子
Mary Barra（也是少数几个成为 CEO 的 HR 之一）是自她成为通用汽车 CEO 以来最受关注的高管之一。当她在公司指导人力资源时，她将公司的公司着装规范从十页改为“穿着得体” 。当被问及原因时，巴拉向一位采访者解释说：“我可以相信你（员工）有 1000 万美元的预算和 20 人的监督，但我不能相信你穿着得体？” 结果证明这是提高生产力的一步，使人们能够重视他们的工作和文化。
4.他们定义领导力模型和团队动力
CHRO-CEO 倾向于在进入战略和财务规划之前确保他们拥有必要的内部人才。将合适的人才与合适的战略项目灵活匹配的最佳方法是什么？围绕授权团队构建敏捷组织。
成为 CEO 的 HR：HR 以团队开发者为榜样的实例
Mary Barra 通用汽车首席执行官使用了我喜欢称之为“领导力柔术”的方法，利用她对通用汽车的深刻了解来激发和引导团队的正能量。她最终帮助公司从公共关系灾难（公司遭受的灾难）中恢复过来，并将自己定位为受人尊敬的全球汽车制造商的首席执行官。巴拉后来获得了另一项晋升奖励：兼任董事长和首席执行官。
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通用汽车在全球部署员工认可（employee recognition）管理系统
员工认可软件在通用汽车公司(General Motors Co.)大有可为。该软件有助于预算编制和员工敬业度，通用汽车正在全球范围内将其部署到16万名员工中。
员工认可软件，有助于组织和管理认可和奖励计划，可能会吸引人力资源。通用汽车公司至少就是这种情况。
帮助组织和管理员工认可和奖励计划的员工认可软件，可能正在吸引人力资源部门的注意。至少通用汽车公司(General Motors Co.)是这样。
这家底特律汽车制造商为其16万名全球员工运行了约60个认可程序。但该公司对这些项目的成本缺乏深入了解。它无法衡量他们在提高关键人力资源指标(如敬业度)方面取得的成功。
通用汽车全球战略举措全球薪酬主管加西亚(Sandra Garcia)说，这些认可计划的方式各不相同。她说，这“不利于真正建立一个统一的文化或公司”。
加西亚在年度人力资源管理协会(SHRM)会议上表示:“我们无法在全球范围内进行预算，因为我们不知道花了多少钱。”
通用汽车并不是唯一一家这样做的公司，员工认可计划似乎越来越受到用户的关注。
在展会上，马丁·阿诺德(Martin Arnold)在一个员工认可软件供应商的摊位前停了下来。他在一家不愿透露姓名的医疗保健公司管理着一个项目和项目运营。
他的公司已经决定投资一个员工认可软件平台，他说由于技术的变化和更低的成本，这个平台更容易部署。
Arnold说:“在过去的两年里，很多东西都进入了云解决方案，所以这不是一个漫长的实现过程。”
“这不是一个成本非常高的实施;这是非常灵活和快速的实施，”他说。“这就是为什么现在做这件事比五、十年前更有意义的原因之一。”
通用汽车正在使用Achievers Solutions Inc.的员工认可软件。这家汽车制造商已经向受薪员工推出了这款软件。加西亚说，公司计划明年增加小时工。
该系统使用社会认可和积分系统从目录中订购奖励。
同事的认可尤其重要。加西亚在接受采访时说，基于内部研究，真正推动员工参与的是“对等的认可”。
加西亚说，她现在正与分析团队合作，看看他们能否确定这个员工认可项目是否有助于留住员工和减少员工流失。他们确实知道，获得四次或四次以上认可的员工比没有获得认可的员工投入程度高16%。
新泽西州登维尔(Denville) trik Industries Inc.的人力资源经理索弗(Bonnie Soffer)说，出席总经理简报会。她的公司已经开始使用员工认可软件，这是公司人力资本管理套件的一部分。这家公司为化妆品工业生产原料。
Soffer对人力资源工具以及供应商对尽可能自动化的兴趣有了更广泛的观察。
她在会议上对她来说显而易见的一件事是“人力资源不仅仅是企业的一部分，也是一项业务，”她说。
以上由AI翻译完成，仅供参考。
作者：Patrick Thibodeau
来自：https://searchhrsoftware.techtarget.com/news/252465782/GM-deploys-employee-recognition-software-globally
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