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运营
我服务的产品停止运营了
三年同行，今日一别，后会无期。
本想着一起走到最后的，最终如愿，却没想到是以这么突然的方式。
我所服务的一款国产化本地部署一体化产品，于上周四正式关停了。（不再承接新业务，存续业务完成交付为止。）
在上海疫情解封后的不到一周时间里，还没有适应外面的生活，“外面的生活”就以另外一种方式被结束了。
好多伙伴在两天之后还跟我说不太敢相信这是真的，毕竟昨天大家还在为各自手里的事情紧张地忙碌着，标品年中版本的上线测试，售前订单的立项材料支持。。。
时间就这样再次停滞，既然不得不停下来，就停下来做个简单的总结吧，也算是与这个产品做一个正式的道别。
道声珍重
1. 一路同行，心怀感恩
我在这里差几天不到三年。回想起来，这三年感觉很短，刚入职时候领导说的“这就是我们的内部创业”仿佛还是昨天的事；同时又觉得这三年很长，想想短短三年里如何能承载这么多的事情，进公司时她还是一款只有几个基础模块的内部产品，慢慢地看她经历风雨，看她羽翼渐丰，看她开始迎接第一批外部客户，开始第一个商业化版本，几个国央企标杆客户成功签约，第二个商业化版本成型，陆续更多客户签约，其中还经历了几次组织变更。
这三年我个人也从产品部门的内部产品岗位做起，到交付产品，又到标准产品，又到售前产品，一直从幕后走到幕前。虽然没有能够帮助她走向辉煌，但还是有诸多不舍，不舍里也有一份感激，感激这个产品和上级领导让我有机会走完了一个人力数字化产品上下游最完整的闭环，也让我有机会从各个角度去看待一个产品成长的各种得与失。
2. 我对产品的看法
在内部收到通知后的几个小时之后，消息已经在坊间不胫而走，也引发了几个行业交流群里关于这个产品的一些激烈的讨论，有人争论“产品要尽量公开还是要保持神秘”，有人在争论“产品使用与视觉体验重要还是底层能力更重要”，这也侧面反映了外界对这款产品的两个印象标签：神秘、用户体验突出。
神秘是因为她的目标客户明确，当然我个人是更倾向于公开和透明的打法。另外在用户使用与视觉体验，还有一体化产品的成熟度方面，在今天的国内市场，我仍然认为她是走在最前面的，另外也不乏极速入职和人岗画像这样一些明星功能。虽然神秘，但是还是有一些公开渠道类似于App Store评分，以及一些真实客户的使用反馈可以佐证这些观点。
一些分享
道完感谢，说完好的地方，我想再聊一些更有行业借鉴意义的东西。主要是一条可以参考的打法，一条被证实没有走通的路，还有一条建议。
3. 一个打法
首先我认为整体打法是没有问题的，借助自己曾经与国资的渊源，以及自己世界500强第一梯队的辉煌业绩，借“对标国际一流”、“国企三项制度改革”、“数字化深化改革”的东风大势，目标聚焦大型国央企客户，树立一个国企看得到摸得着的标杆，告诉大家“你们要标杆，我就是标杆”。
再用无可比拟的资金实力和饱和式攻击的投入方式，结合国央企客户特殊属性，快速打造支持定制的一体化本地部署产品，以产品为载体输出先进数字化管理理念，助力国央企客户深化改革提升管理效能，再以产品为载体获得收益。功在当代，利在千秋，为国担当，利国利民，打法不能说不闭环不明确。
只提打法，不说战略，因为这只是我个人理解和看法的总结，但是我一直以来仍然相信这个打法是可行的，自从转入售前的岗位，我更感叹中国市场之大，如果说中国是一个汪洋大海，我只能说这片海域里自管的巨轮还是很多的，而且他们非常需要有人来帮他们，希望有人可以以一种更稳妥的方式告诉他们先进的数字化转型应该怎么做，他们也希望用上最先进的数字化管理工具。
在全行业All in SaaS的时代，这款产品能有这样的判断，以及对判断方向的坚持，也实属不易。这也是我选择留在这里的原因。
4. 一条没走通的路-定制之殇
本地化部署以及功能定制，是她选择的方向，也是她选择发展的优势，但有些时候优势也是劣势。
说到产品没有走向成功的原因，有的人说是金融公司的企业文化不适合做这么需要耐心和务实的事情，也有人说是技术储备不行，但这些都太难评估了，公说公有理婆说婆有理，谁也说服不了谁。
如果让我说，我会选择说三个字“定制化”。不是所有的事情都难以判断，根据已有的事实和公认的逻辑去推导，往往能得出更有说服力和建设性的建议。
在目前中国的人力资源产品市场，定制化是绕不开的一个坎，特别是有钱又有要求（有些人把这个叫做“任性”）的某些大型企业来说，更是如此，这也注定定制化管理是解决很多产品生死问题的入手点。
董事长决定叫停这块儿业务也许出于对经济形势的预判，也许是基于收缩业务线回归主业的规划，具体原因不得而知，但毋庸置疑的一点是他没有看到近期可以实现整体盈利的明确信号。
为什么很大的单子有时候仍然不赚钱，这个问题出在哪里？ 值得深思。如果只是把标品部署上去，用户就直接可用，那肯定是能够赚钱的，即使是本地部署产品，部署费用和配置能有多少，最大成本的来源就是对标准产品的改造-定制化。
定制化的成本多多在在哪里呢？ 我们再分析一下，无外乎是两点，一个是定制化需求没有管控住，特别是项目当中做了很多超出SOW范围以外的需求。 一个是定制化的效率不高，花费大，也就是底层支持定制的能力，平台、工具不够、方法不科学。
这些都是可以分析出来比较明确的东西。
5.一点建议
我在之前一篇文章也提过定制化的问题，那个时候是针对SaaS产品来讲的，目前的观点是基本一致的，定制化成本问题是产品走向一体化以及开始面向大型客户之后的生死门。
关于如何降低定制化成本，如何走过这个生死门，我有三点小建议：
1）要么走纯SaaS，打造支持丰富灵活配置的产品能力，明确告诉客户我就是不能定制，我们的产品策略就是如此，可以接受就一起玩。原则明确，省心省力，这也是Workday很多年以来的一个主要策略，这对成熟度比较高的市场或者中国一些中小型企业是完全可行的。
2）如果一定要支持定制，毕竟有些中大型客户还是会对定制能力有些要求，你可以说我们不推荐定制或者说我们只做简单的定制，但你不能说我完全不能定制。
这里需要避免的一个坑就是你的定制大量地依靠写代码（coding），这样成本是很高的，而且经常工作量难以评估。PaaS平台或者所谓的低代码平台是目前解决定制问题最好的选择。
你可以不用啥都能做，但它可以让你有些变通的能力，不至于在售前阶段一棒子打死。这个度很重要，你没有定制能力是死，你说你定制能力很强，啥都能定制，也是死。（死在能力强，客户对你的期望高。）
3）关于定制化成本的降低，规范化专业化的项目管理也异常重要，大家约定好SOW，SOW范围以外的定制需求，如果涉及比较大工作量的，就上升到甲乙双方高层审批，一定要做的就按照评估的工作量额外收费。这样再多的定制也不至于造成项目盈利压缩，毕竟客户是花钱额外买你的服务。这在国外的软件实施项目和成熟的咨询公司项目管理中算是一个成熟的惯例，拿来用即可。
但是要说明的是这一条并非是对项目管理人员个人能力的要求，而更多依赖所有上下游从业者对行业规范及成熟度的培养。简单来说，我们甲方乙方都需要遵循一些科学的规范，甲方要理解所选购的产品类型及定制可能产生的额外工作量，乙方也要能够提供出更科学的、甲方也能够认同的定制成本评估方法。
从长远来讲，只有大家都越来越遵循科学的行业规范，都更能坚持原则，才能避免在低水平上恶性竞争，乙方公司都有饭吃，也更有耐心专注于产品内核和质量的提升，中国的甲方用户也才有可能用到更高水平更好体验的数字化产品。
之前关于定制化的分享文章：透过Workday看SaaS管理类软件实施-特别版
就说这么多吧，一点个人感悟，仅供参考。
来源：行者无疆止于至善 首席人力资源产品与数字化研究员
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运营
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运营
世茂HRSSC的数字化运营之路
作者：刘冬扬丨人力资源副总监，集团人力共享中心负责人丨世茂集团
1.世茂HRSSC概况
世茂集团是一家国际化、综合性的大型投资集团，业务版图涉及地产、酒店、商业、主题娱乐、物管、文化、金融、教育、健康、高科技、国际投资等领域，项目近400个，法人实体多且分布在100多个城市。
在此背景下，世茂HRSSC于2013年建成落地，经过7年的打磨，由信息化、移动化逐步转向数字化阶段，逐渐趋于成熟并不断深耕。
世茂HRSSC平台分成员工服务中心、产品运营中心及数据管控中心三大模块，以产品线来设计服务流程、进行服务交付与持续的产品迭代，秉承着“通过数字化服务平台，持续提升用户的效率与体验，从而做好管理支撑”的使命，为员工、经理和HR三大用户提供一站式服务，每个产品都有专属的产品经理、SOP和SLA，产品经理依据PDCA管理模式对产品进行全生命周期（产品设计-产品交付-用户培训-用户反馈-产品迭代）管理。
2.数字化应用场景
场景一：“空中大厅”让HR服务随手可及世茂集团如今处于高速发展的阶段，一体两翼的业务模式使得业务体量快速增长，也促使HRSSC要找准自己的定位，快速完成服务的数字化转型，让员工聚焦业务，为管理层决策提供数据分析的视角，充分体现HRSSC的价值。
传统的线下服务大厅已经不能匹配业务的高速发展，世茂HRSSC踏上了数字化转型的征程，在实践中创新出了“空中大厅”的服务模式，将传统的线下服务大厅转为线上的“空中大厅”。身处100多个城市400多个项目的员工，只需通过“世茂云办公”APP下单，人力行政的各项服务便触手可及，兼顾了服务效率与用户体验。
场景二：数字化入职之旅候选人接受offer之后，便开启了世茂的数字化入职之旅。无论候选人身处何地，都将会收到总部HRSSC入职小伙伴的欢迎电话，通过企业微信公众号，即可轻松提交入职材料。引入OCR技术，系统会自动识别身份证、银行卡等信息，无需手动输入，人性化的同时也提升了准确性；微信端入职信息提交后将由专人审核，数据时时传入SAP系统，并自动创建员工电子档案。入职当天，员工只需携带本人身份证和上家公司的离职证明便可前往世茂报道，通过手机端刷脸实名认证，5分钟之内便可自助完成合同签署。
在入职环节，HRSSC实现了数字化无接触服务，仅保留了DAY1的现场入职宣导环节，HR小伙伴面对面帮助新员工快速融入新环境，完成情感的链接。
场景三：AI考勤开启用户新体验2018年9月世茂集团总部搬迁到了世茂大厦，大厦里有很多黑科技产品的应用，比如便捷的刷脸进出闸机及大楼门禁的功能。有一次，HRSSC的产品经理偶然听到两位员工在电梯里的谈话，抱怨前晚加班后忘记打卡了（上下班需通过APP GPS定位打卡），“如果能刷脸打卡该多好，我就不会忘记了…”，于是HRSSC产品经理便萌生了“刷脸打卡”的想法。在世茂科技公司的支持下，AI智能考勤产品于2019年初正式上线，受到了员工的一致好评。
目前，“智慧人脸考勤”管理系统还拓展到了物业服务，每位世茂服务员工都能体验高效、准确、便捷的上下班打卡情境，其灵活、准确、不受地点限制等优点，在提高员工体验的同时，也减少了考勤负责人的数据维护和统计工作，极大提高了工作效率。
场景四：薪税一体化的创新实践2019年个税新政的实施，让世茂HRSSC面临痛点：全集团400+法人实体，分布在100多个城市，报税工作量大且无法集中管理个税申报；新政异常复杂，员工很难清晰了解个税缴纳情况，HR如何解释也是一个很大的挑战；再加上工作的复杂性，预计HRSSC未来的个税操作工作量将增加3倍。这就催促着HRSSC的产品经理要进行创新探索，如何在不增加人手的情况下，通过新技术应用与新流程设计的结合，实现个税产品高质量高效率交付。回顾整个过程，世茂HRSSC实现了以下3点创新：
❶ 产品运营端，对全员进行个税新政推广：通过世茂学院云平台做全员直播宣讲会，由内部税务专家向全员普及新政及其影响，HRSSC热线也随时为大家答疑解惑，新政实施的第一个月，近50%的员工完成了个人的专项申报。❷ 业务流程端，外接“易个税”SaaS平台：SAP业务端口升级的同时，通过外接“易个税”SaaS平台，实现与税务局系统打通，400多个法人实体可以实时获取员工专项信息，还可以通过“易个税”进行月度个税一键集中申报，月度HRSSC个税操作控制在5个工作日，效率提升70%。
❸ 员工体验端，新增自助薪税查询功能：员工除了在线查询工资单，还可以清楚查询个税累计详情，在跨公司调动的场景中，员工可以分段查看个税累计缴纳的情况，便于次年的汇算清缴。
场景五：数字化让决策更精准为了让HR数据发挥价值，为业务决策提供数据支持，近年来世茂HRSSC在数据分析方面不断进行探索与尝试。2017年，世茂HRSSC通过对过往4年员工选用育留全生命周期相关的80多万条数据进行全样本分析，给管理层出具了一份涵盖招聘、薪酬体系及人才发展等全方位的数据分析报告，对集团推出的人才晋升和激励方面的精准决策起到了关键的作用。
世茂HRSSC数据团队还定制开发了一款适合大型集团公司的预算编制工具，通过模型的标准化设置，HR年度预算编制工作从200多名HR全员历时1个月的工作量，缩减到了10多个HR一周内完成所有预算数据的编制。结合业务实际需求，HRSSC还可以提供定制化的数据分析与模型开发，希望数据能够真正流动起来，发挥应有的价值。
世茂HRSSC数据团队不仅仅能为大家出报表做模型，还通过世茂学院开设数据分析的实战培训，赋能世茂HR成为具备数据分析的思维和能力的HR。
3.结语
“数字化时代开启了一扇新的大门，让我们拥抱过去难以想象的无限可能”。通过数字化手段，我们之前描绘的蓝图，已经变成了现实场景。相信以后我们还能创造更多惊喜。在数字化道路上我们也面临挑战，HRSSC如何匹配业务的快速发展，如何进一步利用大数据分析为业务决策助力？我们需要在新技术的持续引进、服务模式的不断创新以及产品的持续迭代方面不断前行。
关于易路
易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。
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运营
人力资源部门应该如何组织?
1. 有共同的目标。
在人力资源领域，每个角色都有独特的专业知识(以技术驱动效率的服务中心、具有专业人力资源见解的专业中心、具有业务见解的嵌入式人力资源中心。挑战在于找到一个统一的目标，将这些不同的部分整合成一个更大的整体。这一具有约束力的目标可能是业务绩效(战略人力资源)、员工福利，或客户或投资者价值的提高(由外而内的人力资源)。
2. 尊重差异。
显然，人力资源运营模式的不同部分侧重于不同的活动，人力资源服务中心强调标准化、一致性和成本效益的解决方案，嵌入式人力资源通才致力于为独特的业务需求创建定制的人力资源解决方案。嵌入式人力资源专业人员定义了交付业务目标的人才、领导力和文化需求。当这些不同的群体相互尊重，关注正确多于错误，并屈服于他人的影响时，他们更有能力形成取代各自角色的关系。当尊重差异时，异议就会变成积极的而不是消极的，因为存在着没有争论的紧张、没有不愉快的分歧、没有贬低的对话等等。在人力资源运营模式中，每个团队都是一个“合作伙伴”，因为每个团队都为整体目标带来了独特的价值。
3.管理、接受和连接。
在人力资源管理中，我们可能错误地认为，人力资源各部分之间的关系将是适意的和解决的。更现实的期望是认识到用于管理人力资源的流程将比解决方案更重要。例如，管理决策权不是关于谁现在决定，而是关于了解谁决定的过程，因为决策权可能随时间而变化。当人力资源运营职能的不同部分能够专注于培养一种成长型思维模式时，他们就会更少地担心正确的答案，而更多地关注于学习谈判和讨论。用冷静、好奇和关心来处理分歧将有助于建立人力资源部门之间的联系。
4. 关心他人。
在人力资源部门，运营模式的不同部分应该互相关心。每个部分都要有信心，人力资源事务工作将按时准确完成。需要信任专门知识中心，它们不会强加答案，而是合作发现创新的解决方案。嵌入式人力资源专业人员需要能够准确诊断当前和未来的业务问题。由于每个领域都是可预测的、可靠的、可用的、可访问的和一致的，因此对HR功能的信任度应该很高。不同的组应该了解每个组的记分卡，当其他组的人做得很好时，他们应该感到高兴。“我们”语言应该取代“我的”语言，因为人力资源的目标是统一而不是孤立。
5. 一起分享经验。
在任何关系中，事情都会出错。在人力资源运营模式中，把自己孤立在一个群体中是很容易的。但是让个人跨团队工作更有效、更有帮助。这种合作可能意味着从COEs到嵌入式人力资源角色的职业轮换，反之亦然，团队人力资源会议或电话会议，其中团队共享关注和庆祝成功，与每个人力资源团队的代表解决问题的团队，或非正式的接触，其中人力资源投标迅速得到关注。此外，当人力资源运营模式出现问题时——他们会出现问题——人力资源部门需要有情感上的自信，承认问题并寻求共同解决方案，而不是指责、抱怨或隐瞒。
6. 共同成长。
人力资源部门需要向过去学习。人力资源成功的故事可以编织成人力资源部门如何取得进展的历史叙事。有时候，人力资源团队并没有意识到他们所取得的进步。但它们的历史叙述应该成为未来增长的基础。当人力资源部门的发展集中在实现可持续商业价值的共同目标上，当差异得到尊重，当治理得到管理，当关爱发生，当人力资源专业人员共享时间和精力时，那么人力资源就有可能持续增长。
总结：
要使人力资源运营模式产生真正的价值，人力资源角色至关重要。家庭需要能反映他们生活方式的房子。但人际关系更为重要。一个好的房子并不能保证一个运转良好的家庭，一个优雅的组织结构图也不能保证一个有效的人力资源运营模式。角色很重要，但比关系更重要。既然我们已经了解了一个功能模型，也许现在是时候讨论人力资源运营模型了，让我们更多地关注关系而不是角色。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：How Should the HR Department be Organized? Relationships Over Roles
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运营
SAP.iO Venture Studio为新员工主导的初创公司提供资金
SAP.iO业务部门已宣布投资Asterisk和Innversation，两家员工创建的初创公司将加入SAP.iO Venture Studio计划进行孵化。
本月初，该计划的投资委员会从SAP内部选择了两个新团队，以获得他们的商业创意资金。SAP.iO Venture Studio在Ruum开始了第一次种子投资两年后的最新资金，Ruum是一家由两名SAP员工创建的柏林创业公司。Ruum的创始人使投资者相信他们正在做一些“令人惊讶的事情”并且他们是那些能够实现这一目标的人。两年后，Ruum已被1,700多个组织的16,000多名用户采用。
SAP.iO帮助公司内外的企业家利用SAP的独特资产，如数据，API和客户关系，以建立新的软件业务。在SAP.iO Venture Studio计划中，员工主导的初创公司可以获得资金和独特的环境，为多个行业的企业创造超大的价值。
那些参与选择过程的人说，当一批新创业公司向投资委员会投放时总是令人兴奋。
SAP客户体验首席技术官兼投资委员会成员莫里茨齐默曼说：“我对这些优秀产品创意的密集度和他们背后的优秀团队感到惊讶。” “你可以感受到团队在晚上和周末度过他们的大创意的热情。在这样一个有可能变成大事的早期阶段成为事物的一部分真的很令人兴奋。”
在向投资委员会宣传之前，来自SAP的所有七个团队必须证明他们能够在预算不足的情况下解决企业领域的大问题。
S / 4HANA Cloud首席运营官兼投资委员会成员Saleah Laher表示，最新一轮的团队在如此短的时间内提出了“一些最大胆，最具建设性的建议，令人难以置信的工作。”
但并非所有团队都可以从SAP.iO获得投资。该委员会表示，两支球队在比赛过程中脱颖而出，不仅基于他们的概念，还基于他们的产品：Asterisk和Innversation。
Asterisk由位于波茨坦的SAP创新中心的Gregor Berg和Andre Wenz共同创立。该团队正在构建一个工具，该工具使用SAP独特的数据资产以及SAP在管理客户业务流程中的核心作用。该工具使用包含20,000多个匿名系统日志的数据库，为企业提供运营见解和性能基准。
“从数据和产品的角度来看，我们对SAP资产的访问证明是非常宝贵的。这是每个创业公司都梦寐以求的东西，“温兹总结道。“这是一次千载难逢的机会。”
这项工作始于使用SAP数据资产来帮助确定内部开发工作的优先级。Berg和Wenz已经与波茨坦的SAP创新中心的同事们进行了一段时间的讨论，但在加入SAP.iO的内部加速器计划后取得了重大进展，并意识到该工具具有市场潜力。
“在使用SAP.iO之前，我们所拥有的只是为主题演讲而开发的概念验证（POC），”Berg回忆道。“我们感到非常激动，但只有当我们开始与更多客户交谈时，我们才意识到问题的实际大小。”
Innversation由印度班加罗尔的SAP实验室的Mohit Kanoria，Amit Kumar Singh，Sharath Kumar Rju和Hemant Rachh共同创立。该团队构建了一个人工智能驱动的领导参与和资格认证解决方案，使客户能够自动完成一些最繁琐的销售任务，从而释放驱动转换的能力。
“我们的主要愿景是让Innversation成为每个企业的首选内部销售团队，”Kanoria解释道。该团队非常高兴能够通过自动化帮助公司实现可持续增长。“通过Innversation，我们可以通过确保没有任何超卖，低价或错误销售来恢复透明度和信任。”
该团队将Innversation作为一个侧面项目工作了一年多。“在加入加速器计划之前，我们获得了成功的第一个指标，但真正帮助我们的是SAP.iO的结构化方法，用于验证关键假设并解决实际业务问题，”Kanoria解释道。
他说，该团队还受益于与风险投资集团和导师的不同教育活动和交流机会：“这是一次了不起的经历，我们对下一步的工作感到兴奋。一切皆有可能！”
Asterisk和Innversation团队将加入SAP.iO Venture Studio，从2019年开始全职工作。
以上为AI翻译，内容仅供参考。
原文链接：SAP.iO Venture Studio Funds New Employee-Led Startups
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运营
一个2B类（企业服务类）产品，该怎么做好自己的运营？
一起聊一下企业服务类产品和用户类产品之间的区别，以及2B类产品的运营到底该怎么做。
大约两周以前，有个做企业服务产品（即是面向企业而非个人用户提供服务的产品，典型如Teambition、快法务、51社保这一类）的朋友跑来问了我一个问题：老黄老黄，你说像我们这样的产品，运营应该怎么搞啊？我们这吭哧吭哧搞了半天，总觉得发不上力啊。。。
的确，本质上企业服务类产品（又名2B产品）和用户类产品（又名2C产品）之间的运营逻辑，可能是完全不同的。但长时间以来，我们总是更多在谈论2C类产品，而对于2B类产品的关注则比较少，这也导致了很多人的疑惑。如果回想起来，今年以来我至少已经有数十次被人问到过或看到其他人在讨论类似的问题——企业服务这种2B类的产品，运营该怎么搞？
所以这篇文章，我想借此来分享一些我自己的理解，一并聊一下企业服务类产品和用户类产品之间的区别，以及2B类产品的运营到底该怎么做。
1.
首先，我们要来界定清楚，2B类产品和2C类产品的运营之间，存在着什么本质区别？
我们不妨可以先思考下：运营要解决什么问题？
大体上来讲，无非有二：
1.产品的用户增长（俗称拉新）；
2.产品的用户维系。
那在2C类产品中，围绕着这两点，运营通常是如何做的呢？我们以“拉新”这件事为例来进行一下简单说明。
在2C类产品的运营中，用户从不知晓一款产品到决定去使用一款产品，大体会经历产生兴趣、进行关注、受到进一步刺激、决定行动、开始使用产品5个步骤。
而在每一个环节中，运营要做的事就是通过自己的一系列工作去影响用户，尽可能在每个环节中都获得用户的认可和关注，比如说，同样在一个论坛发帖子做推广，你要想获得更多用户的关注，必定需要绞尽脑汁想个标题吧？（如下图）
然额，要是到了2B类产品当中呢？
你会发现，一家企业是否会使用一款产品，其决策流程可能会是这样的——
还可能会是这样的——
所以，
你面临的第一个问题就是：你的用户决策流程更加复杂，且极度不标准。每一家公司，其内部的决策流程可能会是千差万别的。
但这还不是最关键的。
最关键的是，你可能要面向的用户，很可能不是同一个人。
比如说，同样一款产品，在企业内部，HR说好，业务部门说不好，老板态度不置可否，这时候你该怎么搞？很多人往往到此已经一脸懵逼。
于是，
如何能够更好地影响到这个复杂，且往往还是N多个决策对象共存的决策链条，就成了2B类产品最大的考验，这与2C类产品是完全不同的。
2.
其次，我想明确这样一个点：
一个在2C类产品中如鱼得水的运营，可能倒不一定适合去做2B类产品的运营。反之，对于一个2B类产品来说，也绝对不是你随便上哪去挖来一个运营大牛就能解决你的问题了的。
我们可以思考一下，一个2C产品的运营大牛，如果去做2B产品的运营，ta能做些什么呢？
我们来看个例子吧，就比如说一个社区产品的运营负责人，ta需要做好的事都有哪些呢？
首先，他需要找到并维系好社区内的核心用户，比如斑竹们，比如意见领袖，等等；
其次，他需要在社区内做好各种内容的筛选过滤和推荐；
第三，他需要定期在社区内发起各种话题讨论，组织各种线上活动，带动社区的活跃；
第四，可能还有一部分社区内的优质内容他需要想方设法组织起来传播到外部去，带动社区品牌知名度的增加和新用户的增加。
那么，以上这些工作中，哪些是可以复用到2B类产品当中的呢？
答案似乎是没有。或者说，以上这些工作，似乎感觉上都不应该是2B类产品的重点。
这样的一个运营人，在社区类产品中，ta的存在感本来是可以很强的，但如果是到了2B类产品当中，ta会发现ta顿时失去了存在感……所以才说，一个在2C类产品中如鱼得水的所谓“运营大牛”，如果去了2B类的产品中，很可能是两眼一抹黑，既发不上力又使不上劲。
再往深一点看，在产品方面，2C类产品和2B类产品的做法可能也存在着很大差异。
在2C产品中，产品的使用者就是你要满足的对象，而用户使用过程中的任何不快都会造成口碑的下降和用户的流失，所以我们会高度关注用户体验。但是，2B类产品中，产品的使用者已经未必是你要优先满足的对象。
这个时候，对于企业经营的业务，对于不同行业不同领域的公司在业务流程和逻辑上的差异和共性是否拥有更深入的理解和洞察，要远远大于你的产品使用体验是否良好。
换句话说，企业用户不会因为“这个产品使用体验好”而决定去使用或购买一款产品，但他们会因为“这个东西能帮我提升业务效率或能帮我省钱”而决定购买一款产品，哪怕这款产品的使用体验并不好。
我个人觉得，对于一个2B类产品的运营人员来说，在个人能力上可能要么需要偏重于线上的传播和品牌多一点，要么偏重于线下的活动和销售转化多一点，这两头如果不能沾到至少一头，我觉得都够呛能做好2B类产品的运营。原因我下面会讲。
3.
好了，上面算是铺垫得差不多，接下来，我们来具体谈谈到底该怎么做好2B类产品的运营吧。
结合上面提到的一些逻辑，对于能否影响到一家企业最终愿意购买和持续使用你的2B类产品，我认为核心要点可能包括了几方面——
第一，企业是否认可和接受他们存在着某些问题，且你的产品有可能帮助他们。
这里的关键是，企业的问题有两类，一类是“容易被感知到的”，比如说，我的销售订单近两个月下滑了，这个事对老板来说一目了然。但还有一类问题则是“不容易被感知到的”，就好比Teambition这样的团队协作工具，有的团队在用，有的团队没在用，你说没用的那些团队比用的那些团队差多少，有什么非得要解决不可的问题？不好意思，人家很可能感受不到。
于是，假如你要帮企业解决的问题是后一种，你可能需要经过大量对用户的教育和市场的培育。
第二，你能否击破企业购买决策链当中的关键环节。
这个部分，可能比较复杂，一般可能又有几种情况需要区分看待——
1）
企业开始使用的成本比较低，比如说不用掏钱或者掏非常少的钱就可以开始使用
（典型比如我们提到的Teambiton，差不多就是这类）。这类产品基本靠PR和用户口碑来驱动新用户能够先开始使用自己的产品，同时也会比较注重用户体验，然后随着用户慢慢对产品养成了依赖和使用习惯后，会再有后续的付费服务等着你。
比如说Teambiton，10人以内的小团队使用是免费的，但人要是多的，就需要付费。这时候，假如我已经经过一段时间的试用后已经充分相信产品了，我会有更强的意愿要从企业内部去推动企业购买。
2）企业开始使用的成本较高（就是需要掏不少钱），但采购决策权高度集中在一个人手里。这样的产品，基本在运营上的核心重点就是如何能够批量找到精准的目标用户，然后通过种种手段说服他，搞定他就好了。
比如说，云服务这样的产品，其实核心可能就是要能搞定CTO就行了，所以你会经常看到各种云服务产品经常会组织各种CTO沙龙、线下活动啥啥啥的……
3）企业开始使用的成本很高，但采购决策流程比较复杂，有N多个人会对决策产生影响。这样的产品，可能就需要靠销售人员出面，去一个个搞定企业的相关决策人员了。
比如说，三节课要给某个企业去卖一套在线学习的东西啥的，可能需要依次去搞定HR，搞定业务部门老大，搞定具体员工……等等，而且每个企业的决策权重可能都不一样，所以能否搞定，可能重点就看销售给不给力了。
第三，用户在使用过程中能否真实感受到价值和效率的提升。
如果说之前的两个环节决定的是用户是否会开始使用该款产品，那么这个环节所决定的就是用户是否会持续使用你的产品。
比如说，我要是用了两个月Teambiton，结果发现我自己根本不会用，或者不习惯用，完全感受不到它帮我提升了哪些工作效率，我是不是就不会用了？对于企业服务类产品，这种情况其实特别常见。
所以，这个时候，为了让用户能够持续使用，产品的运营team可能还需要在用户使用过程中持续对于用户进行引导和教育，不断告诉用户，这个东西可以怎么怎么用，哪个团队是怎么使用这个东西的，给ta们带来了什么价值……等等，总之，你得想尽办法让用户正确地把你的产品用起来。所以，通常在企业服务类产品的团队当中，都会有一个“用户成功”部门，他们基本干的就是这个事。
第四，用户是否对于你的品牌有更强的信任度，从而在整个决策流程中可以变得更加顺畅？
这个部分的工作，重点是品牌的建设和传播，是一个隐性的部分。这里我们还是可以来看一张图。
如上图所示，“品牌建设”和“传播”其实承载着两方面的作用，一是帮助用户建立认知，二则是建立行业和用户对于品牌的信任程度，其中后者将会在整个用户决策和使用的过程中发挥重要助推作用。
具体举个例子：
假如三节课现在已经明确要考虑全员上一款团队协作工具，方便我们内部一些工作的协同，这时候，我们面前有两款产品可选，一款产品是Teambition，另一款产品则叫做X协作，其中我们天天在各种行业媒体、各种行业大会中都能看到Teambition的身影，经常也会看到Teambition官方分享的一些用户成功案例，而相反，X协作可能才只是一个新兴团队所开发设计的产品，知名度还没那么强。
你觉得我们更可能选择哪一款产品？
对绝大部分人来说，答案毫无疑问是前者。这个，基本就是品牌和传播的作用。
而关于如何做好品牌和传播，用我的朋友，青山资本副总裁李倩姐的话来说，就是要考虑如何在正确的时间，让正确的内容出现在正确的渠道上。换句话讲，你需要考虑的是如何通过持续向大众和行业传递某些信息，一步步让大家建立起来对你们品牌的认知和信任度。
所以这里涉及到的工作，既包括了一些观点、案例的输出，又包括你们公司的CEO、相关负责人参加各种行业大会刷脸，还可能包括了一部分的广告投放和做个以品牌传播为导向的活动和H5小游戏等等。
到这里，你应该能够理解为什么我们上面会说“对于一个2B类产品的运营人员来说，在个人能力上可能要么需要偏重于线上的传播和品牌多一点，要么偏重于线下的活动和销售转化多一点”了。
基本上，我认为一个2B类的产品运营要想做好，基本需要考虑的重要节点不会偏离以上4点。
如上，算是我个人对于2B类产品运营难题的一些思考，仅为个人的理解和看法，不代表绝对正确，欢迎批评交流。
当然，以上都是一些方法论，但毕竟我们最后是要落实到具体工作中的，所以，在明天的文章中，我将会以Teambition为例，来看看一个2B类产品，具体到实际操作层面，究竟该如何运营。
为此，我专门与Teambition的CEO齐俊元聊了一次。明天，我会把我与他的这次交流单独整理成文。文章将就Teambition从2013年正式发布至今，如何在3年内实现了良好的用户增长和商业收入，成为在线协作软件中的佼佼者等相关话题进行较为深度的讨论。
其中，俊元透露的很多信息，对于“2B类产品的运营”这个话题都是很有参考价值的。如果你真的想要深度了解2B类产品的运营该如何做好，这篇文章你应该认真看一下。
[本文作者黄有璨。如需转载请联系微信公众号（ID:iheima）授权，未经授权，转载必究。]
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运营
避免用这10个社交媒体错误来伤害你的品牌
如今的招聘时代，或多或少都要和社交媒体扯到一块去。谈到社交媒体，网上有无数文章来告诉我们如何做社交媒体，但是社交媒体是人与人之间的交流，而人又是最善变的，所以当那些所谓的经验文章出来的时候，你可以作为借鉴，但是如果你去实施的话，效果未必是你期待的。作为HR的你，是不是也已经开始了社交媒体招聘呢？
确实，今天有74%的互联网用户都在社交媒体网站上。换句话说，你的品牌如果想有一个庞大的潜在粉丝基础，就需要在社交媒体上表现积极。但是社交媒体也是一种工具，在上面的一个小错，你也会伤害到你品牌的声誉。所以在我们最大化的利用社交媒体时，最正确的事情，是避免别人的错误。
美国专栏作家John Boitnott最近在inc.com上分享了社交媒体上的10个错误。
1.让错误的人接手
你在社交媒体上的主要原因是和世界分享你的声音。所以，如果你把你的社交媒体账户行为外包给人家，你如何能实现你的诉求呢？更糟糕的是，如果你有一个不合格的人，像一个实习生，管理社交媒体，又会如何呢？这种会有大量错误，比如某个人不能完全理解如何解释你做的。这不是说你永不需要外包你的账户活动。你不能一天的任何时刻都在线。只是记住要找到一个最合格的人或者代理人来做这个工作，在正在执行的战略基础上一起合作。
2.受到攻击
安全对于任何有社交媒体账户的人都是主要的问题。2013年，比如，数字安全公司Trustwave发现有31.8万Facebook账户被破坏。你的社交媒体账号被黑是灾难性的，因为这会导致你的账号被搁置，也失去粉丝的信任。
要阻止你的账号被黑，确保你有一个创意性的密码，用社交媒体管理工具，只允许特定的个人进入。多看看那些如何保护你社交媒体账号的建议。
3.别太个人化
分享你的品牌个性是必要的，因为他能帮助你从其他品牌中分别出来，而且告诉粉丝Logo后面的人是怎样的。但是你不能对你的社交媒体账户太过个人化。给予负面反馈，或者分享敏感的话题，如政治、宗教，会伤害你的品牌声誉，回绝你的追随者。
4.不去创造原创内容
战略家John Rampton说，“你想把自己培养成这个行业的权威人物，同时和你的受众互动。但是你不能通过重复别人的工作来做到这点。”这不是说你不能分享相关的图表，视频或者已经写好的文章。这只是说你应该创建原创内容，来吸引你的特别受众。世界顶尖的DJ之一，Skrillex，是这么做的完美典范。当你能平衡你的原创内容，和其他人的，你会改善流量，接触新的到访者，也继续把你自己看为行业领导者。
5.标签劫持
无疑你已经在到处用标签，这没有啥错。研究证实，包括标签的形象比那些没有的，会得到更多的喜欢。但是你必须小心使用标签，尤其是谈到用户劫持你的账户时。比如，有一个经典的麦当劳的失误，就是当这家快餐连锁店请求客户分享他们的#麦当劳故事，这导致人们讲述可怕的故事，而不是那些温暖人心的孩童记忆。
最容易避免这个的方式是清楚地定义你的标签，这些这就能接触到正确的受众。用关键词和标签会带来标签被劫持。
6.为假粉丝和点赞来付费
虽然你可能不得不为接触你的一些受众而支付广告费，付钱来提升你的粉丝数和赞是一件可怕的，应该避免的技巧。因为这些人不会像你品牌的真实粉丝那样投入，他们对你的社区的贡献几乎没有。真实的粉丝更愿意推广品牌认知，也成为品牌的推广者。看上去购买粉丝是一个提升粉丝量或者转发的好主意，但这最终会损害你的品牌。
7.为了全部使用他们，使用每个平台。
在多个社交媒体平台上出现不赖，但是你不必在每个社交网络上出现。比如，一个律师事务所应该有一个LinkedIn和Facebool账号，但是它需要一个Pinterest或者Snapchat的账号吗？不，做一点调查，发现你的受众在哪里可以出现，主要坚持在这些平台上。
8.向你的追随者发垃圾邮件
在一个频繁的基础上分享内容或者状态是绝对必须的，但是你不想做的过了头。最终，追随者会厌倦你对他们的社交媒体账号刷屏。所以，你在Facebook、Twitter上的贴帖子的频率如何？这会基于你的追随者的规模、网络自己的算法，以及你的追随者有多活跃而改变。
按照Buffer，有这样一个分解：
Twitter：每天14次，从半夜到晚上10点，中部时区，从不超过每个小时一次，周末，每天7次，从早上3点到晚上9点，大约每3小时一次。
Facebook：一天2次，一周7天，早上10:08，下午3:04.
LinkedIn：一天一次，早上8:14，周末不需要。
Google+：一天2次，早上9:03，晚上7:04，周末不必。
9.不使用管理工具
管理所有你的社交媒体账号是吓人的，也是耗时的过程。这是你需要使用你的社交媒体管理工具，像Buffer，Hootsuite，SocialOomph，或者Sprout Social来安排内容，和团队成员合作，监控结果的时候了。但是不要自动匹配你所有的更新。追随者会很快破译你不再花时间在真正和他们交流和投入。
10.别用网站流量，目标和ROI来追踪行为
你的更新接触到正确的人了吗？他们在带来流量方面有效吗？你的努力在投资上带来了某种回报吗？没有一直监控这些事情，你怎么能看见你的推广的效率？用像Viralheat，Spredfast，Sysomos，Sprout Social，和UberVU来监控你的推广活动。Google分析是另一个完成这个任务的好资源。Social Media Examiner对于帮助你追踪你的ROI有一个指导。
社交媒体是新兴的媒体方式，可以说，没有人在这个领域是专业人士了，都是且行，且琢磨。但是以上这些错误避免，可以让我们在社交媒体的运营上更加顺畅一些。
摘自： 梅花网
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