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董事会
AI巨头风云变幻：OpenAI 董事会突然宣布解雇了其联合创始人兼首席执行官 Sam Altman
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11月20日周一凌晨5点，Sam Altman 发布了一条推文：“first and last time i ever wear one of these”，第一次也是最后一次戴这个。这个是指OpenAI的访客吊牌。看下图：
这之前Sam Altman 发过一条推文“i love the openai team so much”，这条推文引发OpenAI员工统一的回复💗表示对Sam的支持，包括之前的CTO（被任命为临是CEO的Mira Murati）。
根据彭博社的报道，OpenAI的最大投资者之一，微软，和其他投资者正在向公司施压，要求重新任命Sam Altman为CEO。这发生在董事会意外决定解雇他之后 。另一方面，微软，作为OpenAI的最大股东，可能会加入董事会，但目前尚未决定是否要求董事会代表权 。
此外，据Bloomberg报道，由微软首席执行官Satya Nadella领导的与Altman重新任职相关的讨论也因董事会的角色而陷入僵局。据悉，董事会成员拒绝正式辞职，因为他们正在审查替代人选 。
这些信息揭示了在OpenAI内部围绕其领导层和治理结构的复杂动态，特别是在关键角色变动方面。我们最后附录了目前的OpenAI的董事会架构，关于这样的公司治理结构你有什么想法？
以下为文章正文：
在人工智能领域的历史长河中，2023年11月的17号这一天或许将被铭记为一个转折点。OpenAI，这个曾推出 ChatGPT、DALL-E 3、GPT-4 等热门人工智能产品的公司，经历了一次前所未有的内部动荡。
【事件开端：Sam Altman 的突然解雇】
11月17日周五中午，OpenAI 董事会宣布解雇了其联合创始人兼首席执行官 Sam Altman。这位曾是 Y Combinator 的前总裁，被认为是人工智能领域的领军人物。他的解雇在科技界引起了巨大的震动，很多人认为这是对人工智能发展的一个重大打击。
【内部反应与原因】
据内部消息，这一决策源于与董事会之间的沟通断裂，而非不当行为。然而，具体细节并未对外公开，使得整个事件笼罩在一层神秘的阴影之下。
【行业与公司内部的震动】
Sam Altman 的解雇不仅在外界引起了讨论，也在 OpenAI 内部掀起了波澜。据报道，OpenAI 的总裁兼联合创始人 Greg Brockman 在事件发生后宣布辞职，多名高级研究人员也选择了离开公司。这一系列的离职显然是对董事会决策的不满和对公司未来方向的担忧的直接反应。
【投资者的立场与反应】
在 Altman 被解雇的消息传出后，OpenAI 的主要投资者，包括 Microsoft 和风险投资公司 Thrive，对董事会的决定表示不满。他们开始积极推动 Altman 的重返，并要求对董事会进行重组。这一举动反映了投资者对于 OpenAI 当前管理层的不信任，以及对 Altman 领导能力的认可。
【Sam Altman 的回归之路】
在经历了一天的震惊和反思之后，据报道，在投资人等要求下OpenAI 董事会与 Altman与进行回归的讨论。尽管对于回归持有矛盾态度，但他显然正在考虑重新掌舵，并提出了重组董事会的要求。
【事件背后的深层原因】
据科技记者 Kara Swisher 报道，这一系列事件的背后，是对于人工智能商业化速度的内部分歧。一方面是急于推动商业化的声音，另一方面则是希望鉴于新技术的巨大能力和风险，采取更加谨慎的策略。这种分歧在董事会和管理层中愈演愈烈，最终导致了这场风暴的爆发。
【未来的不确定性】
尽管目前尚不清楚 Altman 是否会重返 OpenAI，但这一事件无疑为公司未来的发展方向投下了不确定性的阴影。同时，这也反映出整个人工智能行业在面对快速发展和伦理责任之间的挑战。
在这场风波中，OpenAI 不仅失去了一位关键的领导人物，还暴露出了其内部的管理和战略上的深层次问题。如何在创新和责任之间找到平衡，将是 OpenAI 乃至整个人工智能行业未来必须面对的重大课题。
附录网上的组织架构图，供参考：
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董事会
谷歌母公司Alphabet新任董事会主席：创新需要这三类人
美国时间的2月1日，Google 母公司 Alphabet 在季度财报会议上宣布，任命资深董事约翰·亨尼斯（John Hennessy）为新任董事会主席，取代长期担任这一职务的埃里克·施密特（Eric Schmidt）。
约翰·亨尼斯是谁？小探此前曾经撰文介绍过，亨尼斯从2000年到2016年担任斯坦福大学校长，并于2004年加入Google董事会，并从2007年起就开始担任董事会的首席独立董事。
今天，小探就再来跟大家重温一下这位被网景创始人马克安德森誉为“硅谷教父”大牛的思想，以及斯坦福和谷歌的故事。
斯坦福跟谷歌结缘的故事
硅谷作为全世界创业的中心，是创业者心目中的圣地。斯坦福大学就是硅谷创新不得不提的一个重要驱动力量。
可以说，斯坦福大学为硅谷的形成和崛起奠定了坚实的基础，培养了众多高科技公司的领导者，其中就包括谷歌、惠普、雅虎、特斯拉、Firefox、艺电、Sun、NVIDIA、思科、及eBay等公司的创始人。
我们都知道，谷歌的两位创始人拉里·佩奇（Larry Page） 及谢尔盖·布林（Sergey Brin）都曾就读斯坦福大学。这也是他们在斯坦福读书时发明的。
亨尼斯就曾经讲述过斯坦福跟 Google 的故事。在亨尼斯看来，虽然拉里.佩奇提出的一些研究观点令他在斯坦福导师特里·维诺格拉德（Terry Winograd）摸不着头脑，但是特里还是从里面挑出了网页搜索这个相对最靠谱的方向。
Google 最早其实是对电子数据库里进行检索，Page Rank 算法就是借鉴了学术界里引用(citation)次数的思路，不过在网页上citation变成了超链接。Google 不是第一个搜索引擎，但是 Google 诞生后搜索质量就立马超越了当时的其他搜素引擎。
PageRank 专利最早是由斯坦福大学申请专利，当 Google 成立后，斯坦福大学技术授权办公室同意将 PageRank 专利许可给 Larry Page 及 Sergey Brin，因此Google 可以使用 PageRank 技术直至2011年。
斯坦福大学拥有教授及学生的在校期间的研究成果，但它通常会将这些专利许可给发明者，让他们可以使用。由于 Google 初期并没有足够现金，因此斯坦福大学决定持有 Google 的极小部分股份作为条件，这对双方而言是双赢，后来斯坦福也因此获得上亿美元的回报。
亨尼斯认为，这就是斯坦福大学崛起的一个重要原因：找到最好的人，然后给他们自由，让他们自己做决定。斯坦福大学的教授和学生有着充分的学术自由，虽然斯坦福也会有重点和优先的研究方向，但是不会去规划具体的研究日程和研究细节。
斯坦福的秘密武器
在过去十几年做校长的时间里，约翰·亨尼斯毫无疑问把斯坦福大学变成了最好的学校，是目前为止世界上最伟大的教育家之一。
2011年，时任美国总统奥巴马曾邀请乔布斯、扎克伯格、时任Google CEO Schmidt 等科技行业领袖共进晚餐，亨尼斯是唯一受邀参与的非商业领袖，可见他在硅谷的影响力非同一般。
那么斯坦福大学是如何在硅谷崛起的过程中扮演关键角色的呢？这位斯坦福老校长曾讲了两个关键，第一是斯坦福如何在学校内提倡创新，第二是斯坦福如何将科研成果转化为产品。
那么，斯坦福大学是如何在学校内鼓励创新的？
最关键的是人！
约翰·亨尼斯表示创新需要几类人：有远见的预言者、探索者、无畏的执行者。
有远见的预言者能够看到一项技术可能带来的革命性变化，他们能够从一而终，致力于将新技术的使用门槛降低，通过各种方式将成本降低、把新技术普及。
革命性的技术出来后，大家可能都不清楚应用场景和机会在哪里，探索者就会通过各种尝试将新技术应用于可能的场景。
无畏的执行者则是通过不懈的努力将愿景变成现实。
有远见的预言者的典型例子是吉姆·克拉克（Jim Clark）。吉姆·克拉克是斯坦福大学电机系副教授，他的天才在于他洞察未来发展趋势的才能。一旦捕捉到趋势，就果断地创建公司，并组织一批人才进行开拓。
在看到图形技术特别是 3D 图形技术的巨大潜力后，在 1982 年，克拉克创办了利用软件和硬件加速来显示 3D 图像的公司 SGI，SGI 成为世界领先的好莱坞视觉特效和 3D 图像生产商，成了整个 3D 行业的缔造者。
1993年，在看到图形浏览器的巨大潜力后，克拉克又找到了 Mosaic 的开发者马克·安德森，这是互联网上第一个普及和易于使用的浏览器。后来，克拉克和安德森一起创立了网景通信公司。网景于1996年IPO，克拉克500万美元的投资赚到了20亿美元的收益。
在第二点技术转化时，亨尼斯强调技术转化(transfer technology)其实最重要的是人的转化(transfer people)。
技术是死的，但技术的发明人一定是最懂这项技术的人，知道这项技术的优缺点，而且是最愿意把时间和精力奉献到这项技术上的人。
而且，一项技术出来后距离真正的商业化还有很长一段路，往往需要技术发明人以创业者的心态持续的投入。
亨尼斯也讲到了惠普的故事。当年惠普创办的时候，都没有风险投资，在车库里创业。他们当时建了一栋办公楼叫Redwood Building, 这栋楼建的风格有点像商场。两位创始人心里想的是，如果惠普失败了，就把这栋楼用来开百货商店。
斯坦福大学认为，学校里学生是非常关键的，他们给研究生的经费比教授更多，斯坦福校友是创业的主力，同时斯坦福也持续的给学生投入。
创新浪潮并不连续
亨尼斯认为，创新的浪潮总是一波接一波的到来，而不是连续的。
比如，1940-60年代是电子时代，诞生了惠普等公司，1960-80年代是集成电路(IC)时代，诞生了英特尔、AMD、英伟达等巨头，1975-85年代是微处理器和VLSI时代，诞生了SGI、SUN、MIPS等公司。1985-2000年代则是互联网时代，诞生了Cisco、雅虎、谷歌等巨头。而2015-201X则是社交和移动时代，诞生了Snapchat、Instagram等公司。
而如今是人工智能的时代，人工智能将会带来翻天覆地的变化。可以说，这跟谷歌宣布的“All in AI ”战略有相符合之处。
这是节选自硅谷密探携手长城会创始人、董事长文厨的节目《小邮差看世界》第二期——斯坦福前校长约翰·亨尼斯。更多精彩回放可以看会密探此前文章：独家 | 斯坦福老校长揭密斯坦福如何缔造硅谷传奇？文章里有我们和长城会、第六日创造联合推出的视频，长城会董事长文厨与约翰·亨尼斯进行对话。
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董事会
初创企业设立董事会，需要考虑哪些问题？
编者按：每个公司都有董事会，但是在董事会构成方面，企业创始人以及企业家大都未给予足够的重视。本文作者 Samer Hamadeh 曾经出任过五个企业的董事会成员职务，其中有两个企业是 Samer 自己创立的；Adam Dinow 是技术和法律初创企业 Wilson Sonsini Goodrich & Rosati 的企业合作人。在本文中，他们列举了初创企业在组建董事会方面遇到的一些基本问题并做了相应解答，旨在提供一些建议，便于创始人和企业 CEO 更深入地了解他们的董事会，对于那些收到邀请成为董事会一员的人也有借鉴性意义。
基本问题
企业必须要设立董事会吗？
答案是肯定的。按照法律规定，每个公司必须设立有董事会。董事会并不一定要结构复杂，一个人也可以组成董事会，但不管怎样，每个公司必须保证董事会这一机构配置到位。
什么时候需要设立董事会？
在创立企业的时候，就应该设立董事会。当然，董事会可以只有一名成员，也可能企业创始人就是这唯一的董事会成员。董事会负责来处理一些公司事务，例如发行股票、设立股票期权计划、授权融资或获取贷款等。对于大多数初创企业来说，创始人通常会先委任自己为董事会成员，然后随着公司发展壮大，再慢慢地增加董事会成员数量。
要设立董事会时应该采取那些步骤？
要创建董事会时，企业负责人首先应该聘请一个有相关经验的律师。除此之外，还有很多需要考虑到的其他因素，在文末结尾处我们会做相关介绍。
应该邀请哪些人加入董事会？董事会成员构成的重要性是什么？
董事会负责为公司做出最终关键决策，例如是否需要融资、是否接受收购邀约、是否要进行重要的策略性交易以及是否聘用或解雇某位高级管理层成员等。这些都是关乎企业发展甚至生死存亡的重大决策，不容许犯错，所以做出这些决策的董事会的成员构成至关重要。企业负责人在增加董事会成员时需要考虑的一个基本原则就是，要确保企业未来的许多重要决策是由那些对于这个行业领域有着丰富经验的聪明人来做出。
虽然不同企业有着不同的董事会构成，并且这一构成可以人为主动去改变，此外也不可避免得会随着时间的推移而发生变化，但对于初创企业来说，在董事会设立管理方面有一套标准的方法，只是依据企业发展的不同阶段发生变化。
虽然不是硬性要求，但许多企业会约定俗成地选择将董事会成员数量保持在奇数，这样可以降低赞同票与反对票持平的风险，因为双方票数持平意味着决议无法通过。
初创企业在成功获得初始种子轮融资之后，通常会为领投机构或领投人分配一个董事会席位。但是为了确保企业创始团队仍然能够掌控董事会，初创企业在这个阶段通常会为普通股东保留两个董事会席位，为新投资者提供一个席位。
初创企业在每一轮新融资之后，通常都会为主要投资者分配一个董事会席位。所以，对于企业来说，要进行融资，接受投资人，同时也就意味着董事会会增加一名新成员。一些投资者也会在投资条件中要求初创企业为自己提供一个董事会席位，在这种情况下，如果企业不想让某个人成为董事会成员，可能就无法接受这个人的投资。但如果企业十分需要这笔融资，那就只能欢迎这名董事会新成员。
在第二轮融资之后，初创企业通常会在董事会中再增设一名独立董事。这名独立董事通常并不是公司的投资人或创始人，一般也不会从企业雇员中来选择。独立董事应该与该企业或企业经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，同时又应该具有行业知识与丰富的人脉。所以，在第二轮融资之后，董事会的成员构成会变更为两名创始人、两名投资人以及一名独立董事。由此可见，独立董事有一个重要的作用，那就是打破票数平局。
虽然企业每一轮次融资的领投者都会任命一名董事会新成员，但重要的是要了解这一轮次融资产生的这位新董事不仅仅是代表该轮的投资者，同时也是代表所有的投资者。
有些时候，如果企业董事会成员已经过多，或者投资金额虽然不小，但仍然没有达到可以提供董事会席位的金额时，企业可能会让投资者来担任企业“观察员”。所以这些“观察员”中可能既有高投资额的领投者（后期融资轮），也有早期融资轮的投资者（投资金额相对较小）。 “观察员”可以来参加企业董事会会议，但是他们并没有正式投票权。
董事会负责事项
董事会负责把控公司整体发展方向并做出一系列重大决策，例如聘用和解雇高层管理人员、批准预算并通过股权和债务方式为公司获取融资等。并且，主要职位的工资和其它薪酬福利待遇需要得到董事会的批准，其中也包括企业 CEO 的薪酬待遇。
除此之外，董事会成员会为企业提供有价值的公司、个人以及资源信息，并为企业发展提供整体的建议和指导。
董事会成员义务
董事会成员本质上是“受托人”，它们受托管理这个由不同股东所持有的企业，所以他们对于企业股东有所谓的“受托责任”。简而言之，董事会成员必须负责任，并且行事决策要符合股东的最大化利益，实现股东的最大化价值。现在普遍存在的一个误解是，董事会成员的作用是保护自己或自己背后的投资公司的价值和利益，这明显曲解了董事会成员应该承担的“受托责任”。
如果董事会成员没有履行其“受托责任”，股东可以起诉董事会，由此引起的诉讼程序既费时费力又浪费公司成本，影响到公司正常业务，甚至可能会引起重大损失。所以，董事会成员必须遵守“受托责任”，履行勤勉义务（也称注意义务或审慎义务）和忠诚义务。
勤勉义务是指董事成员必须了解企业当前的情况以及发生的事情，并且依据事实做出尽职而到位的决定，能够像管理自己财产时所具有的勤勉程度去管理公司的财产。换句话说，董事会成员不能仅仅是走形式般地出席季度例行会议，在其他时间也应该密切与公司的联系，了解公司的各种风吹草动。忠诚义务是指董事会成员必须坚持公司和股东利益最大化原则来行事，而绝不是为了自己的利益。如果发生利益冲突的情况，例如公司希望与另一家公司签署重大合约，而这另一家公司是属于其中一名董事会成员所有，那这种情况下，这种利益冲突必须向其他董事会成员说明，产生利益冲突的这名成员应该回避该项合约的讨论和批准的整个过程。
董事会多久召开一次？
董事会的召开频率受企业发展阶段、管理需要以及其他一些因素的影响。对于初创企业来说，通常每季度召开一次董事会会议，在每个季度初期的董事会议上，董事会成员会到场来共同审查上一季度的公司业绩。早期阶段的初创企业可能召开非正式董事会会议的频率会更高一些，无论是到场面对面会议，还是远程电话会议。这种频繁的非正式会议对于初创企业来说非常有益，因为早期阶段公司战略变化比较频繁，相应频率的会议有利于及时更正战略发展方向与策略。
除此之外，在一些特殊时期，例如危机形势下或者企业将要被收购或收购其他公司时，董事会召开频率会更加频繁，可能每天一次甚至每天多次。
通常来说，一个典型的、定期季度董事会会议时间大约为三小时。
需要支付董事会成员薪酬吗？
董事会成员的薪酬待遇因企业不同而异，此外同一企业在不同发展阶段以及由于成员身份不同（例如，名誉董事）也会导致成员薪酬待遇存在差别。通常情况下，那些作为企业投资方代表的董事会成员并没有报酬，但是独立董事则会根据时间投入和提供的服务而得到相应报酬，通常是以股权形式来获取报酬。对于早期阶段的公司来说，普通董事通常能够获得 0.5% 至 2% 的公司股权，随着公司不断发展，这个百分比会相应下降。在某些情况下，公司也会向他们提供现金报酬。
此外，对于董事会成员那些自掏腰包先行垫付的费用，例如差旅费等，企业都会进行报销。并且，公司通常会保障董事会成员免受董事身份可能带来的一些损害，例如被股东起诉等情况。董事们也会要求公司为自己投保至少 100 万美元的董事责任保险(D&O Insurance)，随着公司不断发展，保险金额也会不断提高。
存在的问题和注意事项
董事会想要甩掉我！
随着公司不断发展，公司创始人兼 CEO 的角色通常会发生转变，甚至会被公司解雇，这都是相当普遍的一种现象。在这种情况下，如果创始人无法把控普通股投票结果，那他就可能会被董事会除名，之后关于公司的发展方向等问题他们自然也失去了话语权。
所以在设立董事会之初，如果企业创始人想要一直保持这种话语权和参与度，就应该在 CEO 之外再为创始人身份添加一个董事会席位。这样，即便 CEO 职务被免除，创始人也可以继续担任董事会成员。
董事会成员存在分歧
董事会成员应该在投票之前就积极展开讨论，合作商讨具体事宜。理想情况是在能够在投票表决之前便达成一致共识。
如果企业董事会投票经常出现分歧或者产生争议，最终会对公司自身发展产生严重的负面影响。
这个问题可能只是由某一个董事会成员导致的，这种情况下，公司负责人应该单独与该名成员来解决问题，而不必将问题遗留到董事会议上。
一些投资人想成为“观察员”，可以让他们参加董事会会议吗？
天使投资人及其它早期阶段的投资人可能同样进行了大笔投资，但仍不足以提供一个董事会席位。这种情况下，如果这些投资人仍然想要一个董事席位或者是要求参加董事会会议，那企业负责人可以采取一个折中办法，让他们成为董事会观察员。
顾名思义，观察员可以出席董事会会议，但没有正式的投票权。除此之外，观察员和董事会成员之间还存在一些其他差异，例如董事会成员需要遵守保密要求，履行受托义务，享有“律师-委托人特免权” (Attorney-Client Privilege)，而观察员则不受上述责任与义务的制约，也不享有特权保护。因此，企业负责人需要聘请律师保证公司与观察员之间签署适当的协议，以保护公司利益。
本文来自翻译：www.startgadget.com
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董事会
从万科乱局看董事会管理和对创业公司的启示
创业公司股份一定不能分散。
首先，给没有关注王石宝能之争的同学脑补一下：万科乱局的主线是，宝能集团通过公开市场收购股票想控股万科，结果被以王石领导的管理层用一套组合拳暂时抵挡。万科本来找第一大股东华润救急，不过华润最近的新领导态度暧昧没有出手相救。万科作为深圳龙头企业找到深圳地铁公司通过资本手段操作，将深圳地铁公司变成了第一大股东，结果在董事投票表决会上，华润投反对3票，万科投3票赞同，独立董事投4票赞同，万科认为7:3通过，不过华润认为表决过程不合法。宝能虽然已经是第一大股东，不过还没有来得及进入董事会，因此，场外的宝能只能申请召开紧急股东大会，罢免现有的所有万科董事会成员。
事情发展到现在，大多数人认为华润和宝能已经联手，可以否决董事会决议，王石很可能会离开万科。还有人猜测，万科最大的资产是管理团队，如果王石带领管理团队离开，万科的价值会大打折扣。
万科乱局对创业公司的启示
现在撇开万科的事情不谈，我们一起来看看万科乱局对创业公司的启示：
第一，老调重弹，创业公司股份一定不能分散。很多创业团队成员都是好朋友，分股份的时候一拍脑子，平均分配最简单，反正分的是个还不存在的大饼。但是公司大了之后，每个创始人代表的利益集团会不断加大加强，这个集团会包括公司里面的属下，自己的家庭成员等。这些人作为各自熟悉信任的成员都会对创始人造成影响，最后影响创始人团队的决策。退一步说如果创始团队必须平分股份，那么最好选择平分收益权，采用双重股权结构，将投票权集中起来。引入投资人之后，创始人要特别警惕想要控股的投资人。王石多年前基于当时的中国企业环境，主动放弃了40%的股份，甘当职业经理人。虽然迫不得已，不过他疏于董事管理，没有和换了决策者的华润达成利益一致。再者，王石疏于股票市场预警，被宝能在公开市场偷袭几乎成功。这些都是王石作为职业经理人很难被原谅的错误。
第二，不要开没有确定结果的董事会，尤其对于重大决议。管理团队应该在开会前就与各个董事仔细商量，寻找和局方案，依赖董事会上的讨论决议。突然袭击开会，很可能只能造成乱局。现在来看，万科之战的参与方都没有达成坚实的利益共同战线。华润作为国企，喜欢将矛盾在桌下解决。王石在求援被华润拒绝后，选择了与华润对立。在海外生活多年的王石简单地认为，按照现代企业管理制度，搞定董事会的大多数，然后引进新的地方国企深圳地铁就可以逼迫华润就范。不料，王石错误地理解判断了华润作为国企的管理逻辑。在漏洞百出的中国企业管理法里面，华润很容易就可以找出王石董事会决议的瑕疵，更何况，王石的资本操作本身就充满争议。王石紧急找到的深圳地铁作为地方国企，和作为央企的华润有更多的利益共同点和利益交换资源。王石乱局中召开的董事会逼迫华润将矛盾公开，等于将华润推给了宝能；宝能作为野蛮人，很聪明地利用这个机会，散布已经和华润达成一致的消息，并且进一步要求召开临时股东大会解散现有的董事会。王石这一步的错误在于天真地相信按照现代企业管理制度产生的董事会决议会逼迫华润就范，采取和华润对立而不是沟通。王石也许从来就没仔细和华润沟通过它想从万科得到什么。
在这个棋局里面，谁主动出击，谁吃亏。华润可以坐等出牌；宝能虽然有资金压力，不过决策早就有了，那就是坚持到全身而退；大家本来以为，王石会采取静止不动，拖垮有资金时间压力的宝能，没有想到，王石主动出击，邀请深圳地铁公司来援助，作为最有实力的华润这时候才真正亮剑，下一步看王石如何出牌？
王石还犯了什么错误？
有人说，王石还有一招，那就是利用工会，中国的企业管理中，工会有着特殊的作用和法律地位。
那么我们就提到王石的另外一个错误。
王石没有充分利用散户的力量和社会舆论。在强者和弱者的斗争中，弱者一般会选择巧妙地利用或者操纵社会舆论，利用成功的会反败为胜，差的结果也会让强者赢了战役但是输了战争。本来作为企业家领袖，王石有着很好的声誉。但是王石作为有情怀的人，崇尚个人英雄主义，不屑于利用群众，他很可能不会选择这个策略。
万科一战，对于社会最大的意义在于中国现代企业制度的治理。王石多年前为了避嫌放弃40%股权，代表了那个时代中国的企业环境；今天，希望王石能够再次代表如今的企业经理人，保护股东的利益。
即使王石不得不离开自己一手打造的万科帝国，作为创业者，希望他能够像乔布斯一样，离开苹果后创立NEXT，多年以后转身收购万科，甚至华润。
[本文作者田鸿飞，转载自浩哥说（ID：haogetalks），文中所述仅代表作者观点，不代表i黑马立场。推荐订阅微信公众号（ID:iheima），题图来自123RF。]
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董事会
创业公司优秀CEO入门指南
Scott Cook于1983年的时候创办了Intuit，那个时候很多硅谷名人还未出世。他将这个公司慢慢培养成为一个现在我们所说的独角兽公司，员工数量高达8500人，每年招徕6000万客户。在此次访问中，Cook摒弃了管理之类的客套话，给大家分享如何识别人才、直面竞争、建立一家经久不衰的公司以及每一个初次创业的CEO应该了解的经验和体会。
不可小觑员工的背景调查
每个人都说要招纳首屈一指的人才，但是创始人都知道这句话说起来容易，做起来难。不光是因为小公司没有说服贤才加入的资本，更是因为你很难在一开始就辨别一个人是否有潜力，足够优秀。面试往往是一个最基础、而且不够全面的双方了解过程。Cook阅人无数，他发现辨别员工的最好方式就是通过前老板调查员工的背景。大部分人用背景调查的方式核对员工信息，确保他们说的是实话，但是Cook用该方式评估和选择最佳候选员工。与前同事对话可以说是了解一个人最直接、最有效的方式。
Cook在一开始就知道自己想要招纳什么类型的员工：
1.聪慧；
2.学习能力强；
3.工作高效、服务客户；
4.做事认真。
Cook着重强调最后一点。“人和人之间在工作水平、工作效率中大有不同。两个拥有同样资质、同样干劲的人会获得不同的结果。做实事的人将会有很多追随者，他们懂得规划事情，理清重中之重，而其他人花同样的时间只能事倍功半。但是作为创始人你不希望手下的同事磨洋工，你需要的是能人，是真正的实干者。”
谨记这四条金科玉律，Cook开始通过电话做背景调查，跟员工的前同事沟通。但是事实是大家都表现的比较友好，没有完全透明、诚实地将工作情况呈现出来，于是听到的只是互相吹捧的客套话，比如这些员工的潜力很大、给团队带来巨大效益等等。
Cook发现要想听到真话的最好方法就是忽略前面的客套话，进入正题，比如提问：“在这个岗位工作过的人之中，你给这位同事打分的话，他能得到几分？”
他们有些回答：“7分。”
然后Cook就会追问：“为什么没有拿到9分甚至满分呢？”一番周折之后，终于可以了解到员工的真实情况。
Cook最后又恳请其他同事也参与评价。参与的人越多，得到的信息可靠程度越高。
反其道而行，逆流而上
Intuit从来都是反其道而行，比如说在软件业大家都追逐主流产品的时候，Intuit会选择一些细小的切入口。当巨头公司想法设法招徕大型客户的时候，Intuit就会考虑服务小型的公司和客户。
和大多数公司不同，Intuit并没有刻意远离大众市场，只要这个市场能够带来颠覆性的利益优势，它都会欣然接受。“我们会执着研究暂未解决的问题，尤其是别人都束手无策的难题，因为这些难题要么是无人理解，要么就是理解了但也难以解决。这足以证明我们在整个行业中是逆流而上的。”
如果想干一番大事，就得解决一个大问题。
但是，Cook在讲话中再次强调你要关注的不仅是问题的难易程度，更重要的是问题的涵盖面。Intuit 领导人之一Roy Rosin曾经说过这么一句话：“如果你要干一番大事，就得解决一个大问题。”
Cook表示经理应该跳脱传统角色的枷锁，不再是呼风唤雨的专权者，也不再拥有公司大小事情的唯一决定权，因为公司愈大，创新的精神就愈为重要。这是Cook经过亲身体验总结的教训：“我们最初有过无数宏图壮志，但是大多数没有成功，这让我很困挠。有一些失败是因为官僚机构挡道，另一些则是因为我们半途而废，而这些事情都曾是我和同事们坚信的事业。最惨的是你明明手下拥有大批良才精英，但是做出的产品却不为客户所动。”
由于胡乱猜测毫无用处，经理都开始揣摩客户的消费心理、查询他们的消费记录。“事实上，我们猜测的几率跟风投的概率八九不离十。”
2007年，Intuit通过转换经理角色改变了公司策略。经理不再一锤定音决定该打造什么类型的产品，而是管理团队，让整个团队在早期能够通过产品测试以及与客户的沟通来摸索出真正的客户需求。
“如果没有真实客户的参与，那么我们的产品测试也毫无意义，决定权应该交到这些真正的客户手中。”
这些“真枪实弹”的演练比传统的用户测试更具风险，但是却能反应用户真正的需求，获得更加可靠的市场信息。这自然也能够灭灭经理人高高在上的锐气。如果公司的每一位员工都知道公司是以用户，而不是领导为上帝，那么一定会形成更好的公司氛围。
以产品测试结果一锤定音，而不是经理大权在握。
小心经营你的董事会
“你在选择董事会成员的时候必须擦亮眼睛，因为他们会像你的生活伴侣那样如影随形，陪伴左右。伴侣腻烦了还可以通过离婚的法律程序分道扬镳，但是董事会却并非如此简单。”
Cook在决定董事人选的时候非常简单：选择你认为能够提出中肯建议的人，那些你缺之不可的人。
其实董事会成员不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够伸出援手，为公司做出贡献。
把董事的注意力集中到亟待解决的症结之处。Cook发现这个基本决策被大部分首席执行官忽视了。
“在股东大会或者私下交谈的时候，明确告诉董事们你需要帮助的地方。告诉他们真正的问题和挑战，以及一些你不确定的地方。现在无数首席执行官都表现出一副‘我大权在握、无所不能’的样子。董事们不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够尽一份力。他们想要帮忙，而且他们要知道自己能够在哪方面能够帮上忙，如果你不给予他们提醒的话，很有可能他们会帮倒忙。因此要明确告诉他们你需要帮助的地方。”
如果首席执行官没有能够合理地调整董事会的注意力，那么那些成员很有可能自作主张，掺和对公司无益的琐事，就像一群莽撞的山羊闯进一片规整的草地。所以你要圈定他们的势力范围，让他们施展自己的能力。
为公司挑选一个教练
如果你了解世界上最优秀的运动员，比如老虎伍兹或者科比等，你很快会发现在受过专业训练之后，他们很快能够成为顶级选手。不论他们如何天赋秉异，如果没有教练指导他们在技术、技巧和形式上的要领，何谈进步神速？Cook认为同样的道理也适用于首席执行官们。他表示早期的时候：“我曾经毁了很多团队，但是浑然不知。我的直觉告诉我我错了，但是我却并不想承认。”
此外，Cook大力支持公司开展全面的匿名反馈计划，这样你才能知道下属内心的真正想法。
CEO自称优秀、受人爱戴是一方面，员工证实此说法是另一方面。
“我知道如果你是上司的话你很难从手下人的口中听到真话。他们常常会拍马屁，大力称赞你，却不会直接指出你的不足之处。这样一来往往你犯了错误都不自知。”
这就是一个优秀的CEO教练施展才力的时候，提出职员们应该持有的质疑，保证没有因为迎合CEO膨胀的自尊心而破坏反馈的真实性。一旦你针对自己的问题做出相应的调整改进，你就可以安排后续进程。
这样的改善也能够给员工树立良好的榜样，他们很有可能因此审视自己、改善自身。这与之前以产品测试结果为导向而不是经理专权的想法异曲同工。
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董事会
干货 | theBoardlist是如何让更多女性进入创业公司董事会的？
编者按： Sukhinder Singh Cassidy 想要为女性在董事会中争得更多的席位，打造数据库theBoardlist。
董事会的女性去了哪儿？
2012年，Facebook上市的时候，包括风险投资人以及技术和媒体方面的高管在内的董事会成员中，没有一位是女性，直到一个月后Sheryl Sandberg 成为Facebook的首席营运官。
2013年Twitter上市的时候也没有女性董事。这样的状况数不胜数从而引出了一个问题：这些在别的方面思想前卫的科技公司，怎么会有如此传统保守的董事会构成？
连续创业者、前谷歌高管Sukhinder Singh Cassidy想要改变这样的情况。她目前是购物网站Joyus的CEO、全球知名旅行社区TripAdvisor和爱立信的董事，之前还在英国时尚品牌J Crew的董事会中效力。
Singh Cassidy意识到，董事会中女性成员的缺乏大大挫败了女性同事的积极性，她们失去了与高管面对面交流、学习重要的管理技巧和提升个人资历的珍贵机会。
与此同样重要的是，性别平等的缺失会影响商业运作。多样化的董事会能折射出消费者的画像图谱，从而能更好地执行工作。一篇刊登在《美国管理学会学报》上的综合分析指出：董事会的监管和战略布局水平与会中女性董事的比例有关。
“你也许不认识她，但那不意味着她不存在。”
当最近Singh Cassidy向男性创始人和CEO询问此事时，她总是得到同一个答案：寻找女性主管难而费时。而Singh Cassidy 怀疑这是因为大多数人并未找到那个对的女性候选人。
2016年二月，Singh Cassidy发布了一个关于女性候选人的、多由硅谷商业界人士提名背书的、可搜索的、盈利性数据库——theBoardlist。这家网站以商业公司的身份，提供了迅速、简便找到合格女性董事的解决方案。
数据库虽然出现，但是这一问题也许没那么容易解决。
Singh Cassidy创立theBoardlist的目标是消除包括偏爱白人男性等在内的暗箱操作，代之以更正式的线上流程。网站的员工为每位女性候选人创立档案，调查确定提名者认为这名女性是比较适合初创项目还是更后期的公司。重要的是，女性不可以为她们自己投票，只能提交入册申请，但是一旦入选，她们可以去编辑自己的档案。
现在theBoardlist的董事候选名单里已经有超过一千位女性。CEO们可以免费搜索潜在的董事会成员，但像风险投资基金和猎头公司等高频客户则需要付费使用。如果一个董事会对某人感兴趣，theBoardlist的工作人员会联系这名候选人，询问是否感兴趣，并为双方相互介绍。这流程背后的想法，并不仅仅是向创始人介绍更多潜在女性董事，也为了让女性候选者们能有更好的体验。
theBoardlist发布的几个月后随即进入了测试阶段。它已经促成超过60次活跃的搜索并获得一个初期的成功：网站促成了Martin进入Challenged的董事会——Challenged是一个推广类似“冰桶挑战”这类社媒挑战现象的App。不过除此之外，就没有别的成功案例了。Singh Cassidy承认事情的发展有点慢。
“供给侧”和“需求侧”
Singh Cassidy和她的同事们需要借助高管猎头的力量——给theBoardlist上的候选人打电话，说服她们接受面谈，以及向CEO们推荐够格的候选人。她们希望这一耗时的工作将最终更自动化一些。然而Singh Cassidy也认识到，董事会“性别失调”不仅是人们常宣称的“供给侧”的问题。至少在更多情况下，事情与“需求侧”有关。
问题的种子，在初创公司董事会形成的时候便已种下。大多数典型初创公司的董事会席位都由创始人团队和投资人组成。而在硅谷，这两种人压倒性地以白人男性为主。剩下的一些独立董事席位，往往由那些有CEO或者创业经验的人来担任，同样以男性居多。只有22%到25%的私人科技公司有女性董事，与构成标普500指数的那些上市公司中的97%相去甚远。
在theBoardlist名单上，CEO们可以通过技能筛选来物色候选人——这个方式可以鼓舞一些董事会增加他们的搜索广度。Lynzi Ziegenhagen是教育技术初创公司Schoolzilla的CEO，她正在寻找一位独立董事。她希望这位董事是女性，而且跟像Shih一样，她偏好高成长性科技公司的创始人和CEO。当Ziegenhagen最近在theBoardlist里搜索时，除了三位令人印象深刻的CEO之外，她找到了两位有相关经验的非CEO并正在考虑她们。
不过theBoardlist有一个很重要的局限性，不管它帮助任命了多少女性董事都难以解决硅谷公司董事会性别失调的问题，除非有更多的女性创立或投资初创公司。然而，比起Singh Cassidy快速简便的解决方案，这种系统性的转变将要求大得多的投入。
本文译者： 任宁 余珏
来源：鸵鸟电台
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董事会
杨致远加入Workday董事会
[caption id="" align="aligncenter" width="500"] 杨致远[/caption]
11月26日消息，据国外媒体报道，全球人力资源和财务企业云应用领导者Workday，今天宣布委任杨致远先生为其董事会董事。作为董事，杨致远先生将分享他的产品开发和领导经验。他曾经开发的产品目前被世界各地数以百万计的人们使用，他具有领导跨国企业的经验，特别是亚洲市场的领导经验。
杨致远是总部设在加利福尼亚州帕洛阿尔托的一家风险投资公司AME的创始人。杨致远还于1995年共同创办了雅虎公司，担任董事会和执行管理团队的主要成员直到2012年1月。在雅虎，他领导了多项投资，其中包括互联网最成功的投资案例：雅虎日本和阿里巴巴集团。
杨致远先生担任雅虎日本公司和阿里巴巴集团控股有限公司的董事直到2012年1月。同时他还在2000年7月至2012年11月期间担任思科公司的董事。他目前担任联想董事会观察员的。杨致远持有斯坦福大学电气工程硕士学位和学士学位。（秉翰）
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