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阿里副总裁车品觉：大数据时代的若干新思考
我们要非常注意企业所处的状态，包括企业状态和数据状态。一个企业处在不同的状态之下，对于数据的关注点是不同的。例如，目前的阿里巴巴，业务量大，数据多而杂，所以我特别希望从数据里产生出它的价值。而对于数据比较小一点的公司，由于还没有这么多数据，所以短期内不用担心这个问题。
作者：车品觉，《决战大数据》作者、阿里巴巴集团副总裁、数据委员会会长。
本文编辑：崔瀚文
大数据究竟是什么？大数据未来将走向何妨？美好的大数据理想与现实之间还有多少距离？目前实践了些什么？遇到哪些困难？这些问题值得我们去思考。为此，2014年5月26日，阿里巴巴数据委员会联合阿里研究院《阿里商业评论》举办了一场大数据思想沙龙。邀请多位在商业世界数据第一线的实战领军人物，就以上问题展开深入的探讨。我们特精编了沙龙中10位专家的精彩观点，与读者分享。
不同状态的企业，对于数据的关注点不同
我们要非常注意企业所处的状态，包括企业状态和数据状态。一个企业处在不同的状态之下，对于数据的关注点是不同的。例如，目前的阿里巴巴，业务量大，数据多而杂，所以我特别希望从数据里产生出它的价值。而对于数据比较小一点的公司，由于还没有这么多数据，所以短期内不用担心这个问题。
我过去两个月不断的面试了很多人，往往我第一个问题就问他们什么是大数据？基本上，每个人的看法都不一样，而且很多人都来自很大的公司，但是也没有得出结论。目前，很多公司的BI好像还没到大数据的阶段，而只是找到应用数据的一个方法而已。
所以，当已经有海量数据，在这个海量数据中心里面寻找一些有价值的东西出来，这可能是大数据。记得马总曾说过：凡是已知某种关系，运用这个关系数据计算一个东西出来，或者找出一个规律出来，这不是大数据；凡是不知道某种关系，但是刚刚找到这种关系，并且运用这种关系能产生出额外价值的时候，这就是大数据。而如果这种大数据已经找到了，它逐渐也就不是大数据了，你要再寻找跨界的其他的数据出来。当能让这个数据产生新的价值的时候，就又找到了大数据。
当数据广度足够，问题更加简单
过去，很多机构数据不够广度，所以要用很复杂的算法才能得出想要的结论。
今天，如果数据广度足够，很多时候就根本没有必要复杂计算了。例如，以前有人通过复杂的达人模型算法得出某用户是牛仔裤达人，但如果能够拿到他的微博数据，那么其实很容易就可以得出该结论的。
所以，以前的数据挖掘跟今天的数据挖掘将有很大差别的。也就是说，当一家公司的使命是将来想做一个大数据公司的话，可能要准备一些一手数据。当然，公司的收购策略，或者数据战略，不是一般的产品人能去影响的。但是，当数据的材料可以影响到没有这么复杂的算法还能实现业务，你就可以这样去做。
未来，BI部门像无人看管的汽车
前一段，我们将阿里巴巴的BI 部门改名为数据技术与产品部。整个部门不叫BI部门了，但仍有一个BI二级部门存在。
未来，我想象中的BI部门可能会走向这个方向：它像一个无人看管的汽车，没有具体的小二负责，但可以走出正确的道路。当然，这不是在所有场景都能够实现，而是要先选择一些好的场景来实现。在这个场景中，数据、模型能像汽车一样自己走出来。
目前，淘宝BI数据已经尝试走向这条路了，未来怎么样可以做到像没有驾驶员的汽车一样自己找到出路，仍需要不断实践。
大数据在很多方面仍面临考验
很多公司高管会问：你拿着大数据，你能不能从数据里面进行拔高，把数据抽出来，真正找出问题？能不能从数据中直接告诉我今天到底发生了什么问题？能不能比我具有丰富经验的小二厉害？否则，老是讲数据很厉害，我感受不到。
这其实代表了业务方的期望。
其实，现阶段，很多事情大数据还是做不到，在很多地方还是不能经得起考验，所以，在很多人心目中，大数据可能还没到那回事。我们需要正视。
数据要“用”，还要“养”
从“用”和“养”的观点来讲，目前很多公司已经走在“养”的路上。例如，我们说高德是一家数据公司，因为它非常注重数据的“养”。
大数据转型革新时期，BI分析师更容易适应转型
凡是BI人员，肯定是很精通数据业务的。所以当做数据挖掘或很多其他数据工作的时候，他肯定会比其他人做的更好。
当一个公司转型做数据业务时，分析师是一个非常容易转型成成功的business man的。例如，以往BI人员很怕临时需求，但是我发现一线分析师经过了这些锻炼，已经成为全能型人才：他能够从底层数据提取，到中间层数据挖掘，一直到最终解决问题全部完成。目前有一些人觉得分析师是不是已经落后了？其实，分析师成为公司未来商业应用最好的补充。
仅仅懂得做分析师不够，要做数据中间人
现在是转型中一个非常重要的点，因此仅仅懂得做分析师是不够的，我们业内最需要的是数据中间人。数据中间人就是可以“见人说人话，见鬼说鬼话”的人，可以在中间翻译，两边都可以翻译出来的人。
他要知道数据架构到底要解决什么问题。他要告诉产品经理，我们需要什么样的自动化产品帮到我们业务方，我们需要什么样的模型。所以，他其实是一个很高级的商业架构师，并不是一个很高级的技术架构师。
所有数据产品都会遇到的问题：到底通用产品要多通用，具体产品要多具体？
当通用性的产品到一个具体场景的时候没有办法满足那一个具体的场景，所以这个就不仅仅是数据产品会出现的问题，而是所有做产品的人都会面临的一个问题。例如淘宝，到现在已经开始提供全方位的服务了，所以不管是数据产品还是数据服务，就要想想，哪一些东西要做成产品，哪一些要做半产品就可以了。这时候，问题是什么样的半产品能被大家所用？所以，今年我们的部门里，也会有两三个人专注于分享数据、方法、工具出去，有一点像布道师。
找到你的“白米饭”
我刚进支付宝的时候，当时分析师都走光了，那个时候发现所有东西要重新开始。第一想到是“白米饭”（注：不可或缺的工作）。“白米饭”不能解决，其他部门都会说你们在搞什么？所以开始从“白米饭”开始一级一级的建立自己BI。我觉得BI团队的建立有一条时间线，我们淘宝是先“用”，从“用”再开展到“更多的用”，几个阶段的作用是很不一样的。所以，每家公司的数据部门都要思考：什么是你的白米饭？
同时，不管哪一个数据公司，有一些是数据分析师必须要做的事。例如：BI的总监和领导人一定要在管理层一起开会。可以不说话，但是一定要进去了解公司管理的理念和思路。否则这个BI部门就废掉了，这是我自己感受最深的一点。
做数据产品的原则
阿里巴巴做数据产品有以下一些原则：
首先，这是一个单纯的商业行为；第二，它不影响到用户的隐私；第三，它不能影响到其他的用户。（因此，如果该产品能够帮到一家，但对另外商户影响大了，就不能做。要保证在互惠互利的前提之下再看方案怎么样。）
此外，还有一个要求：当数据产生交叉的时候，数据必须要放在我们这里。最近，阿里与很多创新性公司展开了合作，例如一些保险公司很快将数据放进来进行实验。它可以先不全量放进来，而是放一些数据进来，看数据交叉之后能不能产生效果，如果效果很好，再考虑下一步。采取小步快跑的商业思路。
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大数据时代的人才管理
我意识到大量的数据在人力资源管理中所起到的作用，是前几年在某大型跨国公司工作期间管理一个团队时，使用一个专门用来做调薪管理的信息系统。简单说，这个系统工作原理是：调薪周期开始时，公司会把调薪预算从上到下分解到各级经理，我拿到我的预算额度后，会具体分析给每个下属分配多少预算，我考虑的因素一般有：
一、他的当期绩效表现，二、他目前薪酬在公司内同类工作岗位处于什么水平？三、和同行、竞争对手的同类岗位相比处于什么水平？我会根据部门业务需要，来确定是否要努力保留这位下属，分配预算使员工处于合理的薪酬水平，无论是相对满意或者是具有竞争力。这个系统厉害之处在于它不仅提供了公司内按职位角色细分的薪酬分布曲线，而且同时提供了市场同行业该职位的薪酬分布曲线，使我能够很直观看到对每个员工调薪前后在公司内及市场对标的薪酬"分位值"。
公司内的薪酬数据分布如果有规范的职位职务体系基础还算容易统计，市场的数据一般来源于一些大型人力资源咨询公司通过定期的定向调研A产生的薪酬数据库。做跨公司的职位职务对应匹配是件有挑战性的事情，怎么会知道公司的八级软件工程师相当于B公司的十级咨询顾问呢？我工作的那家公司尚可以做定向的对标指定，如果这种对标方法成为一种更加普及的应用，现在时髦的基于文本分析的"大数据分析"一定能够解决更广泛的职位匹配，结合薪酬数据库，提供更准确的薪酬对标服务。大企业做对标时一般都会购买商业性人力资源咨询公司的数据来保证薪酬数据的客观性和准确性存有争议，然而，现在互联网上各种"晒工资"的网站越来越多，例如GlassDoor.com，基于互联网的大数据分析可能颠覆传统的薪酬数据库服务，为企业提供更加实时、准确的职位薪酬对标，提升人才管理水平。
当前，传统的人力资源管理向人才管理发展，人力资源部门自身工作的价值正从后台服务职能，发展到帮助业务部门挖掘、培养、发展人才，成为企业业务的驱动者，人才相关数据的分析为这样的工作方式转型提供了可能性。不仅是薪酬数据分析，从下图所示的人力资源相关数据可以提供很多分析机会。
现在数据分析的应用场景几乎涉及各个人力资源管理领域，例如某些专业岗位招聘如何选择候选细分人群，需要在用人成本、人才质量、使用风险以及细分人群供应量等不同因素中平衡，可以通过数据挖掘方法，根据不同人才寻源策略确定相应的候选人细分对象；又如雇主品牌建设，通常员工敬业度调研结果中薪酬会是导致员工抱怨的因素，可是，实际薪酬水平以及期望薪酬水平与员工的敬业度、员工绩效之间有多深的关联？不同的薪酬或者奖金结构方式会对敬业度产生什么影响？
再例如提高招聘质量，国外某保险公司对数百例初级销售人员聘用后的实际业绩分析发现，应聘人资质与业绩相关度较高的因素有：简历文本质量（语法准确、表述清楚）、教育经历完整性、高端产品销售的经验、过去成功的工作经验、不确定环境下工作的能力等，并有意思地发现大学排名、大学成绩、推荐人资质等因素与业绩相关度不高。除此之外，在员工保留因素、销售人员绩效、出勤率预测、继任计划、人才管道计划、高潜力人才挖掘等人力资源管理领域，数据分析都有广泛的应用。
过去企业年度经营预算中，人力资源负责人解释人工成本增长率会常受到挑战；如果在年度工作会上，企业的人力资源负责人拿出一份人员自然减员率、招聘预测、人员管道与业务增长相关性、不同绩效水平的薪酬增长比率和市场对标水平等等数据的分析报告，可以设想，这对公司高层管理人员会多么有说服力。
随着个人的移动设备和社交网络应用的普及，以"倾听、理解、赋能"循环为特征的市场营销是新一代首席营销官（CMO）的工作模式。在移动和社交互联重新解构社会关系的今天，如果把包括潜在雇员与高潜雇员在内的群体看做人力资源管理的"营销"对象，已经有很多观点认为未来的首席人力资源官（CHRO）的工作方式越来越像CMO。CMO基于社交和大数据分析的精准营销思路可以用于人力资源管理上，通过社交媒体的多向信息沟通特点，建立内外部人才协作、目标设定和绩效跟踪、职业生涯管理、人才寻源等。
【文章作者：陈果】
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职业社交网站兴起 或改变网络招聘市场格局
中国职业社交市场缺文化底蕴
什么是职业社交网站？通常是帮助职业人士建立社会性网络的互联网应用服务，目标用户在25-40岁之间，重视职业生涯规划和职业发展前景，工作履历在3-5年及以上，开始进入企业初级管理层或中层的职业人士。在国外，最闻名的职业社交网站就是Linkedln，而在国内，天际网、若邻网、优士网、人和网等都是典型的职业社交网站。
2004年，作为国内首批职业社交网站之一，天际网正式上线，同期上线的同类型网站还有若邻网等。天际网于2009年与全球最大的职业社交网站之一Viadeo合并，成为该集团全球战略的重要组成部分；而专注招聘社交的若邻网在2011年获得B轮风险投资，并在2013年开创HR、猎头及高管为主题的社交招聘模式。
互联网世界中的职场社交是一种弱关系。在中国的文化背景下，广泛存在的却是强关系，相比于西方的弱关系，中国的职场社交能满足用户的需要会大大减弱。易观国际高级分析师孙梦子向央广网科技表示，中国的职业社交市场是缺少文化底蕴的，国人不太愿意把关系推向外面。LinkedIn入华给之前处于不温不火的中国社交概念带来一波小高潮。不过中国国情比较特殊，许多从国外照搬过来的模式可能都不适用。LinkedIn首先要克服水土不服的问题，才能在中国真正落地生根。
虽然职业社交招聘在国内仍是新兴的招聘模式，但已经逐渐得到求职者、企业HR及猎头的认可。
网络招聘市场竞争格局或改变
前程无忧、智联招聘、中华英才网，三大在线招聘企业曾占据了国内市场大部江山，“三国演义”的市场格局多年都保持着稳定。
随着职业社交网站日渐兴起，网络招聘的“蛋糕”必定是要被分食的。据易观国际旗下易观智库发布的《2014年第1季度中国互联网招聘市场季度监测》数据显示，2013年中国互联网招聘市场规模达27亿元，网络招聘市场经历了高速发展期，现已进入相对成熟的阶段，缺乏增长新动力。
相比于传统的单一简历招聘模式，职业社交网站则为求职者、企业HR和猎头提供了更有效的社交招聘模式。孙梦子向央广网科技表示，职业社交网站容易进行垂直细分，更加的扁平化。整个在线招聘市场也正朝着垂直方向去积淀，而职业社交网站本身拥有天然的利益点评方式。社交层面，核实身份和相互推荐功能在职业社交网站上作用被放大，通过人脉或者相应关系可以去判定某人的实际位置和基本情况，利于招聘效果的实现和查找。
新兴的职业社交网站凭借创新的招聘模式，或改变中国网络招聘市场竞争格局。
职业社交网站2014年进入爆发期
自从linkedIn在美国走红，国内互联网创业者纷纷效仿，前有天际若邻，后有优士人和，然而这些职业社交网站一直没有真正形成气候。
据易观智库日前发布的《2014年中国职业社交市场专题研究报告》显示，中国职业社交市场已经经历起步期、调整期，2014年起进入了爆发期。而相对于国外，具有本土化差异的职业社交网站将迎来历史发展机遇。报告显示，中国职业社交网站的发展非常曲折，首批职业社交网站大多在2004-2008年期间，因为定位不清及受众模糊等问题，导致存活下来的已不多见。
在过去的一年里，职业社交网站涌现各种各样新玩法，也不断获得资本的青睐。孙梦子向央广网科技表示，职业社交网站将从两端得到快速增长，一是用户端，二是客户端。原注册用户的调动率和新注册用户的增长比例将会有明显的变化。而服务的客户对于职业社交网站的定位和提供的服务内容也将会有重新认识。职业社交网站一边强调社交的活跃性，一边在求职上进行演进。现在的职业社交网站都有自己不同的盈利点和业务发展。
据了解，国内目前有4000万中小企业有招聘需求，其中只有200万家企业通过线上的形式招聘员工，线上招聘的市场潜力是巨大的。孙梦子向央广网科技表示，国内的职业社交网站要想做得更好，必须强调自身本土化运营经验以及积累摸索出来的经验。
有人的地方，就有江湖。有江湖的地方，就有侠客。在职业社交网站这个江湖，谁能成为真正的侠客，我们拭目以待！
【文章来源：人瑞易训】
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打造2.0时代的培训团队
在今年四月底举办的《培训》杂志南京年会上，中国银联支付学院的王红霞老师分享了她在过去几年的一个转型经历，以下内容根据录音整理，分享给大家。
先给大家讲个小故事，发生在2010年4月份，我正在筹备新员工培训。这是个大项目，人数多、周期长、牵扯精力、工作量大、会务组织复杂。当时还是传统的培训模式，课桌式教学，工作重点就是学员、讲师和会务工作。记得最容易出错的就是讲师安排的环节，每位讲师授课时长大约在1-1.5小时，五天下来共20多位讲师，各个课程的衔接都不能有差池。当我正在紧锣密鼓的进行项目筹备的时候，付总有一天突然问我：“上次讨论新员工培训，怎么没见你参加，你在忙是吧？”我当时一愣，这是什么情况？表情很疑惑。付总说：“我发你私信了，收到没？”私信！？新浪微博私信。
周日学员报到，周五是开班前最后一个工作日，所有筹备工作都完成了。周五下午，一个分公司的同事找付总，付总来办公室找我，说一起去聊一下新员工培训。这一聊不打紧，一下子就多了30多个新点子。马上要开班了啊！！怎么办……
一、理解转型
为什么讲这个故事？分享一下我对这个事情的感受和理解。这个很偶然发生的事情，在不经意间对我产生了三点非常重要的挑战：
第一个挑战是对已经适应的传统管理模式的挑战。以往，我所适应的管理模式是等级清晰的，一级对一级负责，尤其是刚工作才一年不到，完全不存在越级沟通的机会，任何具体项目，我都不可能与部门领导直接对接，当然也就不会存在越级沟通过程中信息不对等或者领导意图领会不清的挑战。但这次，付总直接找我了，这个是第一个挑战。回头来看，这个挑战就是企业转型过程中，我们所说的“去中心化”的雏形。
第二个挑战是对既定工作计划或工作目标的挑战。此前，在项目执行过程中，目标感和计划性都非常强，什么时间应该做什么很清楚，虽然有些工作是需要加班干、熬夜干、甚至通宵干的，但都是事先计划、安排好的规定动作。这次不一样，我理解我要做的事情就是按部就班组织好培训项目。根据这个目标，筹备工作已经全部完成了，马上就开班了，突然，聊完天我发现筹备工作干的不对，如果按新的想法和创意，几乎要把全部准备工作推翻了重来。那一瞬间我都不知道该干什么了！面对这突如其来的想法和变化心情无比纠结，怎么办？挑战太大了！现在看来，这就是我们所说的“团队持续创新”，预计即将发生的事情，突然间被打乱或变化了。
第三个变化是O2O的雏形。那时候，我们开始尝试用微博进行团队管理和运营培训项目。刚开始真的要崩溃了，部门人少事不少，有时候陷在事务性工作中头都快抬不起来了，还要关注微博，简直分身乏术。一场培训下来，除了做好面授，还要用好微博，天天刷时时刷，上班刷下班还得刷。得看看微博上学员在说什么呀，聊什么呀，领导在微博上又知会了什么呀。当时还没有意识到微博在培训工作中的价值，除了做做现场直播也不知道该怎么利用这个工具，就觉得很费时间很痛苦。但这就是混合式培训O2O的雏形。
现在很多培训机构来交流，总羡慕我们说“你们这么少的人干出了这么多活”，但是谁也没有看到我们从前的状况：去中心化带来的困惑是不知道我的老板是谁，尤其是面对不同的工作要求，失去了判断力；面对持续变化导致目标感的缺失，因为领导的要求一直在变，有一段时间基本上完全没有目标感，甚至消极不作为，既然预期还没做完就变了，就索性作罢。这些困惑纠结了几个月之久，也一度因此降低了整个团队的效率。但经过这几年，当我们再回头看这些事的时候，发现无论是个人还是团队都发生了很大的变化，具体表现是：
第一，主动运用自服务理念，让每个学员自己为自己服务。请学员参与培训运营管理，充分调动所有可用资源，我们变成活动策划者、规则制定者、学习激发者和巩固者。在过去，我们过于专注培训实施，有时候甚至就是一位现场服务员，但学员参与到培训运营中后，大家自己为自己服务，我们就能腾出更多的精力去做我们应该做的事情，比如如何激发大家的兴趣，调动学员参与，并强化培训效果，这一角色定位发生了非常大的变化。
第二，我们开始主动创造变化。什么意思？持续创新就是一个创造变化的过程。过去因为害怕不确定性的发生，抵触变化，因为变化让我们丧失目标感。直到后来才明白，我所感受和认知到的变化都是形式上的，本质从来没有变过。本质是什么？一切的变化，我们所做的任何事情，都是为了达到培训效果。培训效果是因变量，自变量变了，因变量才会变。领悟这一点后，我们开始主动创造变化，以期通过不断调整自变量的变化来实现培训效果的持续提升。
第三，追求学员的极致体验。我们如何让学员在学习过程中感受更好？通过线上线下的融合实现更为灵活的学习方式，通过更多的人际互动达成更好的学习体验和培训效果，等等。所以，我们借助运营模式创新、技术创新等，包括运用各种不同的平台软件与工具，帮助学员创造不同的培训体验与感受，让他们感觉培训首先是一件非常好玩而又有趣的事情。在快乐中学习，会成长得更快，收获的更多。
转型就是这样发生的。如果要让我用一句话谈谈对转型的理解，那么，转型就是在痛苦的过程中，探索一条可能的道路。
转型转到现在是否是最好的方式，也不能说，因为我们一直在转，我们唯一的不变就是变化。变化是不停发生的，而且是痛苦的过程，因为转型就意味着不断地走出舒适区，在这个过程中，我们也许能找到一条正确的道路。
二、认知转型
关于转型认知，谈三个方面：团队转型、运营转型和理念转型。理念转型是最难的，只有所有的团队成员真正发自内心的认可，有共同的价值观，理念转型才会发生。运营转型是发生在行为层面的，是工作的方式和流程在具体行为上的体现。如果没有团队转型，所有的想法都在某一个人的脑袋里，转型就落不了地，只有团队转型，才能推动理念和运营的转型。
对于理念转型，付总谈到五个方面，包括有战略思维、有品牌意识、有量化收入指标、密切关注效果、从甲方到乙方。其中，最重要是甲方到乙方的转型。关于运营转型，付总提到，既要重运营，又要轻运营。重运营尤其要注重整个运营设计中O2O的应用，而轻运营则主要通过学员参与来实现。
因此，我认为团队转型的关键在于，建立乙方思维模式，实现角色转变，并充分运用O2O模式，强化学员参与。
三、实践分享
给大家分享一个案例。在公司的技术序列任职资格通道中，有一门专业课，六西格玛绿带。从2006年开始就有了，都是外部专家授课，到2012年我们收到学员反馈，大家感觉培训过程只是泛泛讲解，外部讲师所使用的案例也多为制造业案例，没有一个支付产业相关的案例。因此，知识的可移植性太弱，学到的内容不能直接在工作中使用。学员建议我们请咨询公司根据银联业务需要编写特定教材。
但其实，最懂业务的是我们自己的员工，所以我们决定联合业务部门与业务专家一起，自己做。当时我们做六西格玛绿带培训已经有六七年了，项目也做了百来个，积累了一些经验也培养了一批专业人才。所以，在这个背景下，我们下定决心，重新界定了自己的身份与定位，把我们从课程采购商变成产品开发商，我们从甲方走到了乙方，我们去关注客户，关注学员想要什么。他们要什么，我们就开发什么，我们把这个产品做出来，然后再进行交付。时机成熟了，我们可以逐步过渡到第三步，咨询服务商。
这三个角色中最关键是产品开发商，实现从甲方到乙方。这个是怎么做的？在业务部门的支持和协助下，我们组成了一个7人的课程开发团队，前期经过两轮研讨，初步敲定了课程大纲并制定了课程开发计划。根据工作计划，安排了7天封闭，工作时间是从早8点到晚12点。每天早上订计划、调进度、核定工作量，晚上组织复盘和评估总结，次日再根据整体要求和前一天的进展进行微调。这样一个星期结束之后，我们的课程初稿出来了，完全是从无到有，一共形成了近400页PPT和300多页WORD文档。可以说，有了初稿，我们的工作就完成70%，这非常重要。
为了把握好课程整体逻辑性与内容的准确性，初稿完成后我们组织了课程试讲，先请外部的专家过来，听听我们的课行不行。根据外部专家意见进行了一轮修订，修订之后又进行第二次试讲。为了使课程内容在呈现和互动上达到更好效果，我们又对PPT的整个风格做了统一美化，同时，组织了讲师授课技巧培训。最后，我们在公司内部组织了正式评审，然后以公开课的形式推出来。
整个过程是比较顺利的，去年一年我们做了5期，今年做了第6期，一共24天，这些项目产生了一定的收益。从课程开发到课程实施，我们是真的调整了自己的角色，去感知学员的需求，去理解公司的要求，然后改变我们的工作方式和方法，改变我们的理念和行为。
可是，我们还是太理想化，以为产品好就够了，产品好学员自然会认可，培训效果自然会好。但事实证明，第一期培训做下来，学员反馈并不是太理想。琢磨来琢磨去，我觉得问题可能是出在了运营方式上。这也是为什么后来我们尝试用O2O的模式来运营这个项目。
我们用到的主要工具就是微信，一是微信群，二是官方微信。
我们运用这个工具在培训前进行信息发布，培训中组织互动、讨论、分享、总结和测验，培训后进行满意度调研并做知识管理。
总结来说，微信在培训中最重要的六层运用是，“互动-讨论-分享-总结-测验-知识管理”，通过这种方式运营下来之后，我们进行了满意度对比测算，结论是相比传统的面授培训，O2O的模式能将培训整体满意度提升0.6到0.8分（满分10分）。
最后总结一下：转型要靠理念，因为没有理念的指导，我们就没有方向，但更要靠切切实实的运营。在过程中，我们可能会遇到挑战、困难与纠结，但只要尝试就一定有收获。
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看微信公众平台如何引领招聘新趋势
当下互联网的一句名言：“传统企业做事都是项目包括预算、立项、执行和监控；而互联网企业所做的都是围绕用户。” 传统的招聘方式耗时、耗力、耗财、缺乏互动，跟不上时代发展的节奏。作为抢占人才第一流量入口的新秀之星“微信”则掀起了一场招聘领域的创新变革。“在新媒体时代，现实中的弱关系或无关系，却直接在社交媒体平台上形成强关系，微信已掀起一场关系的创新和革命。”
微信公众平台引领招聘新趋势
随着微信时代的到来，越来越多的企业开始关注微信公众平台招聘。企业通过建立公众平台，设立企业微信招聘帐号，与用户建立一对一的关系进行沟通，进而将职位通过微信平台推送，鼓励主动求职者们（Active Job Seeker)通过微信投递简历。
从微博招聘转移到微信招聘，我们需要了解微信与微博有一些区别：微信最强的地方是强大的入口（内置浏览器功能，跳转到企业的招聘网站），和强悍的熟人关系链和互动功能（朋友圈）。通过微信跳转过去可以展现更多的内容（基于手机端的页面）。不过自定义菜单还处于测试阶段，并未开放。
微信上的招聘主要有三个功能
1. 超级入口：企业招聘公众帐号实现部分简单功能（自定义菜单），跳转到企业招聘的移动端页面上（需要企业自主开发），实现更丰富的功能（比如与ATS打通，让求职者可以查询面试进度等）
2. 交流与互动：通过语义和语音识别，实现部分高级互动功能，比如查询职位、recruiter和候选人通过微信直接交流，微信上直接分享投递简历等；
3. 信息推送：招聘职位（关键职位）的推荐，雇主品牌营销的推广。
如果我们尽情发挥想象力，畅想一下若微信和LinkedIn等对接，大规模的招聘项目，可选择不需要填写简历，只需扫描下二维码就可以得到所有的信息。二维码直接链接到LinkedIn profile、招聘网站内的Profile。
微信“人才圈”是如何建成的？
前文我们提到“微信最强的地方是强大的入口（内置浏览器功能，跳转到企业的招聘网站），和强悍的熟人关系链和互动功能（朋友圈）”。那么，这样一个强悍的“人才圈”是如何建成的呢？
“1个微信公众号+多个微信个人号相互关联运营，把各种候选人名单List导入到手机通讯录，用微信个人号的自动识别好友（和手机号或QQ好有双向关系的）功能，实现各个List的相互关联，这天然就形成了TalentCommunity。此外，微信给招聘，人才社区，雇主品牌，Leads Generation等话题很多拓展及想象空间。例如：把应聘者的微信Network，借助其微信个人号Drive到雇主微信公众号，就是把Leadspass到微信公众号后台，配以在线HR客服，就是Real time的内部推荐了。”
除此外，据说目前腾讯已有成熟的方案提供，不需要个人号参与便可完成上述步骤。
随附一些有关微信招聘专家观点
相关案例分享：Jibe、Mobolt是国外用的比较多的Mobilerecruiting解决方案公司，支持直接在手机上填申请表或者说意向（非简历），直接调用Dropbox或者Google doc里的简历文件，调用LinkedIn数据等等，但出人意料的是最终的结果显示最终的申请行为最多的还是回到了Desktop，这可能是申请者还是认为该方式不够便捷。”针对此案例，我们认为Jibe、Mobolt是第三方的招聘工具，在移动端的体验还是差一些。
微信招聘应注意：1)公司所属行业和公司需求的人才是否为微信活跃群体。2)打造Talent Community如果采用大群方式，这与建立公众号不同，要考虑到candidates互相是可以看到对方的，隐私如何处理，候选人是否愿意被圈进来。3)微信推送内容的质量和频率对于一个以交流为主的平台来说是非常重要的，要掌握好质量与火候。
微信核心价值：微信的核心价值其实是CRM，用在人力资源领域就是TalentRelationship Management，所以关键是要候选人维系、管理的机制建立好。内容相对而言是其次的，因为微信5.0以后，对于信息推送的限制非常强。现在通用磨坊、海尔、宝洁等都用微信用于内部员工的engagement，培训跟进等。微信其实相当于Web App，比传统的App更有效。中国银行两年前做了一个手机App，做储户的管理和服务，推了两年只有90万用户，但是他们两个月前上了微信以后，现在已经有1000万用户了。
自媒体时代，微信确实在招聘领域掀起了一场创新性的变革，不仅利于企业端，同时更是给应聘者提供了非常多的便捷。
【文章来源：招聘兄弟会】
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互联网纪元：HR如何重构组织？
互联网浪潮汹涌而至，以前所未有的力量，改变、重构新的价值链，价值创造、价值传递和价值消费正面临重新建构，人类面临工业革命后的一场新的、爆炸式的革命，迎来了一个全新的互联网纪元。
全新的商业业态、业务经营模式和价值链的重建，每日在发生着。适应、改变、创新将会是一个不得不面对的选择。
互联网经济挑战传统的商业模式，以一种全新的挑衅者的姿态,在虚拟的空间里打一场没有硝烟的战争，互联网的经济将会是颠覆性的、不可商量的、而且会不遗余力地渗透、推进，从而产生“线上”的巨大压迫和冲击力：
互联网将会带来以下特性：
超越时空，随时随地，在每个时间的碎片里，在一次次点击中实现价值；
信息传递、信息使用和价值创造形成无缝链接，在一个平台上实现全部过程；
技术成为支撑营销的命脉，速度、简洁美观的设计、优质客户体验，便利性等等类似于商店的位置和入口，决定着人流和驻足者的数量；
客户体验、互动、乃至共同创造成为一种时尚，消费者可以同时是价值创造者；
粉丝、传教士式的营销远远超过空洞的广告，口口相传式的价值消费、差异化消费和新奇消费会自动形成消费族，产品的价值在消费端会大于企业品牌价值；
消费信息的痕迹会被记载于历史的账本，成为企业的电子档案和消费者购买的参考指南；
有意义的话题、微营销，会吸引眼球，激发互动，成为拉动营销、推广企业品牌形象的高效、实用工具和手；
企业和客户在上下游都面临着更多的选择，资源、时间、和价值都会得到充分地利用，实现价值的理性回归......
那么，互联网思维如何在企业落地？理想如何照进现实？
传统的业态、传统的经营模式，决定了传统的组织架构;传统的采购、生产、营销、服务模式，员工的分工、合作和管理模式;能力资质要求和薪资分配体制;乃至于企业的思维、文化和办事模式......
然而，当原料的采购可以发生在地球的任何一个角落的时候，当一个消费者的声音有可能被全球人听到的时候， 当生产可以根据客户的要求实现个性化定制的时候，当客户服务不再仅仅是答疑、接受投诉而是强有力的促销的时候，当我们无须搭飞机、火车遍地找客户的时候，当竞争对手变得无法隐身的时候， 当工作可以随时随地的时候，当分分秒秒可以跟踪客户足迹的时候，当网上工作成为一种生活方式的时候.....
企业的组织架构，内部职能的分工，团队的合作，员工的工作内容和方式，对员工技能的要求，员工的工作时间和场所，公司的规章制度，薪资福利政策和奖励措施，领导力的考核，企业文化的建设等等，每一个方面， 每一个环节，每时每刻，无疑都是在挑战。
在互联网经济面前， 所有这一切，HR都必须重新检视，重新布局，重新建构，甚至要有“推倒重来”的勇气和决心。
首先，必须重新审视组织架构，评估人员配置。
我们可以轻易找到包括但不限于如下的几种业务、组织管理思路上的困境：
业务是根据产品线业务模块划分还是按照地域划分？
业务可以按照线上业务，线下业务，业务外包来划分吗？
业务可以根据客户群划分吗？
业务可以是混搭的模式？无边界的服务？穿越式、互动式的、体验式的营销吗？
市场、销售、客服可以合并吗？
客服、合规部、法律部可以有直接关联吗？
采购、物流、品保（质量检测）可以外包吗？……
确立了新的经营模式，就必须评估现有的架构、人员配置，重新确立更加有效支持业务发展的组织架构、领导班子和人员配置。进行“断舍离”、重新组阁、资源重新分配是HR变革迈出的最为关键的第一步。
其次， 当企业推行新的经营模式，人力资源管理战略必须作相对应的调整，对现有组织、人员、能力、制度、考评等等进行一次梳理和重新定义：
工作岗位，员工的数量，各个岗位的工作内容、资质和能力的要求；
企业能力模型的重新设置和定义；
企业内部能力需求和供给之间存在的差距及对应的方案；
新型（互联网经济下）的“新”文化的创建和发展；
新型绩效考核的标准、流程和实施方式；
适应新的组织和业务模式的薪资政策和奖励制度
企业人才的重新定义、考评和发展，接班人规划等等。
再次，为了适应互联网思维和组织的要求，HR能够提供更有效的服务，提升HR的价值，HR必须对自身进行反思、分析。当然， 一切的改变都是以客户、业务为中轴核心， 考量HR的业绩将重点围绕在成本、时间、效率、个性化服务，客户满意度，和变革与创新上。
传统的矩阵结构的HR团队，单线性的服务，僵化的、硬性指标导向的管理和考核将无法适应、快速应对变化了环境，一切个人英雄主义都会将企业引向歧途。
可以预见，建立以员工为中心的、面对员工的圆圈式的、扁平化的服务组织，E-HR的广泛应用， 员工自助服务的深入推广，HR共享服务中心的投入，灵活的时间管理机制，变化、创新、团队协作共赢文化的建立，价值驱动将会全面取代论资排辈式的人才管理，团队目标激励、利润共享的差异化的奖惩措施等等……而这些举措的实施刻不容缓 ！
随着互联网步步逼近，HR必须马上转型，任何犹豫、观望、等待，都是在浪费时间。
来源：福布斯中文网
观点
云、移动互联时代企业软件变化和创新
移动改变企业软件
对于企业级市场而言，无论在哪个行业，更竞争力的业务始终都是CEO关注的焦点。更富竞争力的银行、更具运营力的电信、更智能的制造、更便民的政务管理……
正如Netscape创始人、硅谷著名投资人MarcAndreessen（马克褠德森）称，当今的软件应用无所不在，并且正在吞噬整个世界——银行核心运营载体是软件，电信核心运营载体是软件……，政府、物流、制造等，众多行业的核心运营也将更需软件。
软件是企业DNA，也是企业神经网络。移动化——正成为企业级软件变革的动力。
据IDC预测，中国企业移动应用市场已进入快速发展期，2017年这一市场规模将达到46.7亿美元。移动应用不会仅仅局限于收发邮件这样简单，还将与企业的核心业务紧密集成，实现业务流程的移动化。
移动银行、移动医疗、移动巡查、移动数据采集等与日常业务相关的行业将成为重点，并从移动管理进化为综合管理，从而帮助企业提高销量，降低运营成本，强化内外链条协同，最终提升企业效益。
但与此同时，移动化——也将以往PC/服务器运行级别的“大应用”前所未有的碎片化。
过去“部门级”的“大”软件（如HR、财务、OA等），往往模块众多，功能复杂，以适应部门级的企业团队协同。移动互联作为变革的力量，让人们工作体验从长流程变成了短流程，鼠标点击变成了手指触屏，线性协作变成了点状聚合，大软件系统将成为小软件“服务”。
可以预见，企业应用将被更强大的移动互联力量夹裹着，进入碎片化时代。
个人互联网正在发生的事会给企业应用以启示。苹果深刻地改变着个人消费信息的方式——APPSTORE中有多达70多万个微应用，它们都是在苹果应用开发平台中被创造出来的。
基于开放平台的微应用创新——企业应用也将发生类似的变革。
企业应用架构之变：微应用+大平台
最初，软件是以满足部门管理需求为主，从而有了财务、HR、OA……等部门视角的应用软件，在提升部门效率的同时，这也造成了企业内外部的IT异构。
但今天的商业竞争，已成为企业整体战略行为。IT不应仅仅从“部门”思考。全局，而非“部门”，——IT管理者迫切需要从企业竞争战略角度，全局思考IT了。这时，全局出发的企业应用架构不仅依然重要，而且变得前所未有的重要。企业应用架构正在成为企业战略实现的关键要素之一。
碎片化应用的背面是“云”。云将IT基础计算能力不断封包，“计算力”将真正变成水、电一样的人们工作生活的基础设施。
在企业应用架构中，IT基础计算能力将不断被“后置”到大平台中。用大平台来解决应用间的标准统一、差异屏蔽、组件复用，以及移动设备的适配性、统一认证、授权第三方的开放能力……等等。大平台支撑碎片化应用将成为趋势。
平台化——是一个产业成熟的表现，它可以用来简化复杂生产，实现规模化定制。一如汽车制造用福特平台生产多款汽车、乐高积木用平台组装多种玩具、ZARA服装用平台快速推出多季时尚服饰。
企业应用架构的平台化早就发生，但在云、移动互联的推动下，这个平台将变得更大。只有更“大“的平台，才能支撑更“小”的微应用。
大平台将复杂技术封包，对外暴露简单的技术标准与接口，从而可催生出无穷的微应用创新——它们基于服务形态，连接于流程，包含有数据。大平台与微应用将让企业应用架构焕发新生。
全球最大的商业银行——中国工商银行的“移动银行”用户已突破1亿，通过构造“新一代基础平台”，让数千多名开发者使用，面向全业务领域，支撑微应用数千个。
中国移动上海公司——中国移动已将“营业厅”搬到掌上，在企业软件的帮助下，其上海公司正通过将“大系统”拆解为“微应用”，以实现对2000万用户的使用管理。
全球发卡超过38亿张的中国银联——在142个国家地区支持手机支付，亦在普元帮助下构建生产云平台、研发云平台、测试云平台，管理着数千台设备，支持电子票据、云POS、卡查询等服务。
这些已经发生的事实，使得我们可以想象——类似苹果APPSTORE的企业应用商店将会出现（事实上已经出现，如IBMCloudMarketpalce），小企业的标准化应用将在那里方便采购。而IT需求复杂，强调管控，需要定制才能满足的大企业将构造自身完整的私有云生态——这些企业的IT部门将聚焦“大平台”建设，外包整合软件商定制开发“应用”，持续创新满足业务部门需求。
与此同时，数据会发生爆炸。人们的行为、位置、甚至身体生理的变化都成为可记录分析的数据，以大数据为基础的“反馈经济”正成为新商业模式。
【文章来源：中关村在线】
观点
培训管理的互联网思维
为何想跟大家分享这个话题？
1、一个好的热门话题，概念党们的泛滥，把这个题目给误解了，基于自己的实践总结，分享我所实践的！
2、这个时代在被互联网所改变，互联网的本质其实就是一个工具，只是大家都在用这个工具的时候，组织的模式变了，因此组织学习的管理者也需要去改变！例：讲师在上课，学员在下面搜索，课堂里应该发生哪些学习行为？
3、培训也是一种实践，改变只是我们在持续实践，顺应环境的变化的实践，永远追求有效，有效性是动态变化的！
同时互联网的模式，对我们的培训管理的有效性有很大启发！
有哪些思维呢？
用户导向
a 做好学员的需求诊断分析，不仅仅是调研，走在形式上！需求，调研反馈的是“要”是“求”，背后才是“需”，互联网时代，培训经理需要站在需得层面，而非只听要和求！
b 每个课程，每次项目都思考：这次学习为用户创造什么价值？ 有太多的培训，其实都不需要做，不要再追求形式！ 推荐用户故事，和关键行为的方法去进行培训设计，这些方法在互联网领域都是经典的方法！
了解学员的学习风格，用他们喜欢的形式去完成你的培训目标，讲师没有好与坏，关键在讲师风格的匹配！ 你了解你组织的学员的学习风格吗？
项目管理
a 少谈些体系，多做点项目，活在当下！体系是静态的，环境是动态的！ 互联网的时代，变化太快，企业也变化很快，项目是顺应这个时代的模式！
b 跌代式项目开发，学习和培训就如同互联网中的软件开发，好的课程开发方法，开发速度“快”而且容易”更新跌代", 这是培训开发的有效性追求！推荐情境式和对话式的培训设计模式，容易跌代，而且符合学员的认知！
c 培训项目的设计和策划，站在学员角度去思考！ 学员的学习行为和过程，去思考你的服务和管理行为！
产品管理
a 每次课程，每次项目，你的输入是什么？ 你的输出是什么？ 通过知识管理的方式，建立培训项目的输出，输出的就是产品内容！
b 何为产品：满足学习需求的载体，具有学习功能的模块组成（结构），提供学习服务形式！
c 解决培训最大的困惑的方式：找产品化的资源！培训标准化，首先产品化！培训产品的标准：
营销传播
a 内容是学习经营的核心，内容的组合是产品， 培训经理在互联网时代要学会经营内容，输出产品，营销产品！
b 建立你的组织学习的品牌，让公司的员工去认知你的学习品牌！
c 找到最适合你组织的学习传播渠道，把你的学习内容和培训产品放在渠道中，去持续经营这样的传播！
数据驱动
a 建立自己的培训指标体系
b 部署你的培训数据，通过相关性分析，去分析组织学习的各个因素
c 将你的培训数据和其它HR数据进行关联，你可以得到属于你组织的组织学习行为状态！ 互联网时代，你需要去了解你学员的学习行为，是谁具有了在组织里的学习行为！
【原文作者：章森】
观点
【HR思考】公司该监控员工的社交媒体吗
社交网络为了解人们的生活提供了一扇窗。但雇主是否应该窥探这扇窗呢？
这正在成为一个日益重要的问题。因为社交媒体帖子被解雇的人越来越多，很多雇主在做出决定之前都会仔细考察职位候选人在网上的行为。
想了解这种做法有多么普遍，看看2013年CareerBuilder的一项问卷调查就知道了。CareerBuilder是帮助企业寻找并吸引人才的一个招聘网站。调查结果显示，39%的雇主都会在社交网站上考察候选人，43％的雇主表示他们在网上找到了放弃某位候选人的信息——比如上传不适当的照片或信息，或者说前老板的坏话等。
另一方面，19%的雇主说他们找到了支持雇佣某位候选人的信息，比如沟通技巧或职业形象。
有倡议者说，雇主应该在现在的基础上进一步监控员工的社交媒体——应该时刻密切关注员工的网上发言和状态更新。拥护隐私和支持员工的一方则表示没有必要这么做。他们说，员工在网上发的东西大都和工作无关，除非有明确的理由怀疑员工有不当行为，否则不应该被监控。
一下是正反双方的观点：
应该监控：监控员工社交媒体行为有助于保护公司
–Nancy Flynn
管理层有权利和责任时刻监督员工在社交媒体上的行为。如果公司不关注，就有可能面临严重的问题。
满腹牢骚或不懂得察言观色的员工太容易在社交媒体上批评客户、骚扰下属或者行为失当了。这样做有时会给办公室带来压力和抱怨，有时会损坏公司在业界的名声，有时会导致诉讼或管制行动。（和电子邮件一样，社交网络上的记录也可用于法庭传讯并当作证据使用。）
并非无害
有批评人士说这是夸大其词——人们在社交网络上发的东西大都是私密和完全无害的，而且和工作没有关系。他们还认为，公司进行这种搜索常常是出于太过谨慎或者意识形态上的迫害。
事实上，相当多的员工都承认在网上发过不应该发的东西。美国管理协会(American Management Association) 和我所在的组织ePolicy Institute所进行的《2009年电子商务沟通政策及流程调查》(2009 Electronic Business Communication Policies and Procedures Survey)结果显示，14%的员工承认曾将公司保密信息通过电邮发给第三方；6％的员工曾发送客户的信用卡数据和社保数据；还有6％曾传输病人的电子保密健康信息。
我所发现的有些案例表明了这种员工过失的严重程度。医院员工因为在Facebook上讨论病人而受到批评或被解雇——公开讨论病人的做法不仅违反医院的政策，同时也违反联邦《医疗保险转移变更与责任法》(Health Insurance Portability and Accountability Act)。一名市政官员不小心将部分市政员工的私人信息放到了一个公共网站上，然后从Twitter链接到了这个网站，这种行为有可能导致员工身份被盗，市政府也可能会因此受到监管、公众形象受损甚至遭到起诉。
在其他很多案例中，员工在网上抱怨自己的公司，或者上传有损公司形象的搞笑视频，然后又要花很大精力弥补自己的过失带来的影响。
严格监控能让雇主尽早发现潜在的问题，可以尽快将不当信息从网上删除并对当事员工予以惩戒。除了监控内部电脑网络和公共社交媒体上的情况，公司还应该要求员工提供Facebook账号及其他私人社交媒体账号信息。
招聘筛选工具
除此之外，还有批评人士说，公司把社交媒体作为筛选求职者的一个因素是不公平的。他们说，这样做可能会导致歧视，而且优秀的候选人可能会由于做了公司不喜欢但和工作无关的事情而被筛除掉。
当然，公司不应该使用社交媒体并基于年龄、族裔背景或宗教信仰等因素而歧视候选人，这是很重要的。雇主应该确保有合理的商业原因拒绝候选人。
不过，和批评人士的看法相反，在对潜在雇员进行社交媒体调查时，公司一般都会寻找撤销或重新考虑某个工作邀约的合理证据，比如涉及到毒品或其他非法活动，歧视性或骚扰性的话语，或者申请人对工作经历或自身能力撒谎的迹象等。
他们到处调查并不是为了挖出冒犯招聘人员神经的 照。认为招聘人员考察社交媒体是为了杜绝他们个人不喜欢的隐私活动，就是轻视了真正的危险，以及有可能代价很高、并且旷日持久的法律和监管风险。
该部分作者南希·弗莱恩(Nancy Flynn)为The ePolicy Institute创始人及执行董事，这是一家帮助雇主限制电子邮件及互联网风险的培训咨询公司。可通过reports@wsj.com联系作者。
不该监控：太容易成为与工作问题无关的摸底调查
–Lewis Maltby
雇主不需要对雇员的社交媒体进行全方位监控来保护自己的正当利益。
没错，雇主有监控雇员在公司电脑上行为的合法权利，但雇主唯一有法律义务监控雇员沟通情况的时候是雇主有理由认为雇员参与了非法行为。
许多成功的公司都是这样做的——只有有充分理由怀疑员工行为不当时才会监控。这些政策已经存在多年，而且非常有效。
事实情况是，雇员在网上的绝大多数行为都与工作无关，基本都发生在私人生活中，而且都是在雇员的私人电脑上进行的。再次强调一下，雇主只有有充分理由怀疑的时候才应该干涉雇员的私人生活。
人的因素
社交媒体搜索太容易变成摸底调查了。进行搜索工作的是人，因此难免会被雇员违背自己价值观的私人行为所冒犯。经验表明，雇主常常会出于与工作无关的理由解雇员工。有人因为自己的政治观点和宗教信仰丢了工作。一张比基尼照片让许多女性失去了饭碗。还有一个人因为老板不喜欢他的小故事（太多性和暴力）而被解雇。
此外，经常有公司因为不喜欢在网上发现的东西而拒绝合格的求职者。在最近的一项问卷调查中，大多数雇主（77%）说他们会在网上对潜在雇员进行搜索，超过三分之一的雇主（35%）由于在网上找到的信息而拒绝了求职者。向来很公平的雇主跟我说不会雇佣Facebook主页上有派对照片的人。
由于和工作无关的私人行为而拒绝雇人的行为不仅不公平，而且对雇主也没有好处。在一个竞争激烈的经济环境中，公司需要雇佣最有资质的申请人。招聘人员因为不喜欢其私人生活而拒绝优秀申请人的时候，雇主也有损失。
此外还有更难以察觉的损害。招聘人员已经承受着要彻底调查申请人的压力，通常他们并没有足够的时间和每个前雇主沟通或者验证申请人的学习成绩。从这些关键的调查中抽出时间去网上做摸底调查会有损于招聘流程的质量。
互联网搜索还会让雇主面临承担法律责任的风险。如果得知某个申请人是同性恋、穆斯林、残疾或者超过40岁而雇佣其他人，雇主可能会面临歧视的起诉。一旦雇主掌握了这种信息，要证明在做招聘决定时没有参考这种信息就很难了。即使雇主最终胜诉了，也损失了宝贵的时间和金钱。不去获取这种信息要安全得多。
谨慎使用
当然，也有申请人的网上活动应该引起雇主合理关注的情况。警察局在雇佣一个属于种族歧视组织的警员时就应该三思。访问儿童色情网站的人不应该受雇和儿童一起工作。有酗酒问题的申请人做卡车司机就不合适。
在这种情况下，雇主应该请第三方进行搜索。雇主应判断哪类信息与工作相关，并告知调查公司只汇报这类信息。
我们不能怪雇主在做出承诺前希望了解申请人的更多情况。有时候网上可能有相关的信息。但让招聘人员不加选择地在社交媒体上搜罗信息是不公平的，而且带来的问题会比解决的问题多。
该部分作者刘易斯·莫尔特比(Lewis Maltby)是美国工作权利学会(National Workrights Institute)总裁。该学会是关注职场人权问题的非营利研究和倡议组织。
摘自：华尔街中文
观点
Social的公司怎么在做Social的招聘之艾瑞集团
请您大致先介绍下贵公司2014年度的招聘计划，招聘的目标人群以及招聘渠道的开发和建设情况？
Ula Gong：2014年艾瑞南方区的招聘计划根据年初各部门新增的一些岗位,我们的招聘重心还是在于客户人员,研究分析人员,咨询人员,专业技术人才,以及具有培养价值的实习生,争取在满足部门需求的情况下,尽可能的再挖掘一些潜在的人才!
招聘目标人群:不同的岗位所面向的目标人群也有所不同,但有一点是共通的,就是具有同行业背景并热爱互联网市场咨询研究的人才,毫无疑问,这肯定是加分的。
招聘渠道一般分为内部招聘和外部招聘：
1,内部招聘的成本较低,可通过公司官网发布,内部推荐,内部人才库的方式.其中内部推荐是成本较低,成功率较高的方式。
2,外部招聘，我们通过几大知名的招聘网站，以及通过微信微博，论坛，猎头，校园招聘的方式能更广的传播招聘信息，提高招聘质量对于招聘管理来讲，招聘渠道是非常重要的，它直接关系到企业是否能找到合适的人才，促进企业的发展，随着企业人员的增加以及整个行业的发展动向，很多时候，对于所要招聘的人才的要求也在不断提高，所以，不仅企业所需要人才在较短的时间内到位，更需要做到能在合适的时间引进公司所需的合适的人才，这对渠道的建设尤其重要！
您怎么理解和看待“社交招聘、移动招聘”这些相关热门话题？其到底是什么，怎么看待？有什么实质性的价值或者说意义？
Ula Gong：社交招聘主要是通过社交网络来进行招聘，发布职位，具体下去就是和潜在人才的关系的建立，沟通交流等；
移动招聘主要通过APP客户端，微信等简便操作的移动方式进行招聘。
现在只要在有网络的情况下都能做到社交和移动招聘，当然移动招聘的方式更方便，更快速，更直接！
另外，这2种招聘渠道，比起传统的招聘网站来看，都是人与人之间的互动，而不是职位描述和简历之间的关系，再信息传播和互动性上都大大提高招聘的效率和质量！
这2种方式的价值在于加速了招聘者和候选人之间的交流沟通，关系的建立，在提高匹配程度的同时，也降低了高端人才的招聘成本，原先我们高端职位会找到猎头帮忙，但通过这样的渠道，通过快速的传播，可能会更快更有效的找到合适人才！
除了社交化的招聘，您能不能开放性谈谈“社交化与雇主品牌建设”、“社交化与员工关系”这些相关话题？
Ula Gong：企业雇主品牌建设离不开社交化，社交化已成为雇用品牌建设和招聘最重要的渠道，社交化平台能更集中，更深入，专注打造雇主品牌形象。
社交化平台在为雇主品牌建立形象的同时，其实也能帮助企业员工建立自己的个人形象，有了社交网络，许多员工如今有了自己的宣传平台。他们需要证明自己的成就，展现个人的能力，所以，现在很多企业都改变管理方式，注重员工关系，更关注员工的想法，员工以及顾客决定着一家品牌的网络形象，其影响力是不容忽视的！
贵公司在实施“社交化招聘”的之后，取得了哪些主要进展或变化？这种进展或变化说明了什么问题？
Ula Gong：通过社交化平台展开网络招聘，这些平台有好的界面和优秀的用户体验让求职者和招聘方也可以建立独特的社交关系，以达到招聘与求职的供求平衡！
随着互联网的平台在不断的逐渐扩大，信息的分享和合作的开放将作为主流，社交模式的出现很大程度上让网络招聘更加开放，渠道更广。
【文章来源：与才策】
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